Покупайте выгодно: Покупайте выгодно | Samsung РОССИЯ

Покупайте выгодно

Всё, что вы хотели знать про то, как работает кэшбэк, но стеснялись спросить. Оно и понятно, сейчас делать возврат за покупки по карте, дело привычное, и люди, которые этого ещё не делают вызывают подозрения, у более продвинутых и предприимчивых сограждан. Где Кэшбэк — всё про кэшбэк сейчас мы и расскажем вам. Речь пойдёт о нехитрых правилах и принципах взаимодействия с продавцами, а именно:

• Пятёрка самых популярных карт, на которых действует умопомрачительный кэшбэк.
• Как осуществить возврат денег с покупки на самом популярном сайте в мире — на Алиэкспресс.
• Как провернуть кэшбэк на самых популярных сервисах.

Команда аналитиков из «Где Кэшбэк» следит за этим динамично развивающимся рынком и составляет свои рейтинги популярности и адекватности. Так вот, профессионалы рекомендуют использовать пластиковые карты с кэш-бэком, потому что в этом есть свои сильные стороны — по ним вы можете вернуть не просто часть средств в интернет-магазине, где осуществили покупку, но и использовать возвраты в партнёрских сетях: автозаправочные станции, аптеки, рестораны и кафе, отели и так далее.

Есть ещё один полезный совет — выбирайте такую карту банка, предложения по кэш-бэкам которой соответствуют вашим самым частым расходам. Другими словами, посмотрите на свои расходы, допустим, за последние три месяца и решите, с каких покупок в дальнейшем, вам бвы хотелось иметь возвраты средств. Хорошие проценты по возвратам предлагают клиентам «Промсвязьбанка», карта ВостОк от одноимённого Восточного банка, карта «МожноВсё» и банк «Росбанк» также сделали расширенное привлекательное кэш-бэк предложение для своих клиентов. В ряду продвинутых банков также Тиньков со своей Black картой и Райффайзен.

Как выгодно покупать на Алиэкспресс.

Первое, что можно сделать, это оформить банковскую карту, которая предлагает выгодно покупать на этой торговой площадке. Для любителей он-лайн шоппинга есть и другие варианты. Мы даём вам тройку проверенных партнёров Алиэкспресс, которые предлагают достойные условия возврата денег за покупки на этой мега-площадке. КэшФоБрэндс предлагает до 10 процентов возврата, а вот Backit вернёт вам уже 6 процентов вложенных в покупку средств. В MySidex планку подняли аж до 12 процентов.

Операторы рынка кэш-бэков предлагают разные программы лояльности, поэтому читайте условия и выбирайте, что подходит именно вам!

Как оформить виртуальную карту?

Оформляйте виртуальную карту «Бауцентр Бонус» и покупайте выгодно с первого дня открытия.
Чтобы получить виртуальную карту сначала зарегистрируйтесь на сайте.

Шаг 1.

РЕГИСТРАЦИЯ НА САЙТЕ

1.1. Нажмите на слово «Регистрация» в верхней панели сайта

1.2. Заполните все поля формы регистрации и введите код с картинки, затем нажмите кнопку «Отправить код SMS»

1.3. На указанный вами телефон будет выслано SMS с проверочным кодом

Введите его в новом поле и нажмите на кнопку «Отправить код SMS».

Затем нажмите на кнопку «Зарегистрироваться«.

1.4. При нажатии на кнопку откроется ваш Личный кабинет

В Личном кабинете вы можете редактировать профиль, управлять рассылками. В дальнейшем на этой странице будут отображаться все ваши заказы.

1.5. Создайте пароль для входа на сайт

После регистрации вам на телефон придет СМС с паролем для входа на сайт в следующий раз. Вы можете сохранить это сообщение с паролем и ввести его при последующем посещении сайта или сразу создать в личном кабинете новый пароль (нажав на кнопку «Сменить пароль»).

Добавьте в личном кабинете свой e-mail и в дальнейшем для входа на сайт вы можете использовать в качестве логина или номер телефона или адрес электронной почты по вашему выбору.

Шаг 2.

ПОЛУЧЕНИЕ КАРТЫ

2.1. В Личном кабинете нажмите «Получить виртуальную карту «Бауцентр-Бонус»

2.2. Нажмите кнопку «Получить»

Поздравляем с оформлением виртуальной карты «Бауцентр-Бонус»

Для покупок на сайте она включена автоматически. При необходимости, вы можете подключить другую карту в вашем личном кабинете на сайте.

Для покупок с вашей виртуальной картой в любом гипермаркете «Бауцентр» есть 2 возможности:

1. Добавить виртуальную карту в ваш смартфон через приложение Stocard
В приложении карта всегда будет у вас под рукой. Установите приложение Stocard в ваш смартфон, затем добавьте карту в это приложение из вашего личного кабинета на сайте.
Для накопления и оплаты бонусами просто откройте приложение в магазине и покажите карту кассиру. Для вашего удобства мы подготовили подробную инструкцию «Как добавить карту в приложение Stocard»

2. Оформить в магазине временный купон для разовой покупки

Оформить купон можно на стойке работы с картами, размещенной рядом с кассами в любом гипермаркете «Бауцентр». Для получения временного купона выберите на стойке пункт меню «Получить временную карту». Также потребуется телефон, который вы указали при регистрации — на него мы отправим код для подтверждения выдачи купона.
Полученный в инфостойке купон действует в течение 4-х часов и только на одну покупку на кассе. При необходимости купон можно получить повторно.

Покупайте выгоднее. Покупайте удобнее.

Ждем вас в магазинах и онлайн!

Вкладывайте деньги выгодно — покупайте помещения для бизнеса в ЖР «Айвазовский»

Инвестиционный потенциал проекта 

2020 год изменил всё! Мир не будет прежним и это не просто слова. Пандемия коронавируса и экономический кризис повлияли на все сферы человеческой деятельности. Особенно остро перемены отразились на рынке инвестиций.

В июне этого года Центральный банк снизил ключевую ставку для базовых рублевых вкладов.

Новый исторический минимум установлен на отметке — 4,25%. Вслед за ЦБ проценты по депозитам снижают и коммерческие банки. 

Так, 2 июля 2020 года Сбербанк изменил ставку по вкладам — теперь рублевый депозит в крупнейшем банке РФ доступен лишь под 1,7-3,5% годовых (такие данные приводит официальный сайт газеты «Ведомости»).

Безусловно, новые обстоятельства поставили перед инвесторами самый важный вопрос — куда лучше вкладывать свои деньги, когда банковский депозит значительно снизил свою инвестиционную привлекательность?

Согласно данным внутренней аналитики ГК “ЭНКО”, за последние полтора года рост цен на коммерческую недвижимость в “Айвазовском” составил около 9%.
 
Бесплатная консультация

Одним из самых надежных и быстроокупаемых видов инвестиций традиционно является покупка коммерческой недвижимости. Однако и здесь все не так просто. 

Популярное направление для вложений в помещения для бизнеса в крупных торгово-развлекательных центрах стало более рискованным. 

Эксперты утверждают, что из-за эпидемиологической обстановки и финансового кризиса клиентский трафик в ТРЦ значительно снизился после снятия ограничений, и вряд ли в ближайшее время выйдет на прежний уровень — пандемия массово изменила потребительское поведение людей. К тому же, обслуживание коммерческих площадей в местах большого скопления людей стало дороже и сложнее.

При этом эксперты прогнозируют рост рынка коммерческой недвижимости в районах новой застройки, куда переезжает молодое и платежеспособное население, которое нуждается в необходимой инфраструктуре «у дома».

В этом смысле «Айвазовский» является одной из самых перспективных точек на карте Тюмени.

Наш новый район на берегу Туры является частью масштабного проекта застройки всего Заречного микрорайона, общественные и коммерческие объекты которого связаны в единую сеть пешеходными и транспортными маршрутами.

В будущем здесь поселятся более 5000 жителей — все это потенциальные клиенты для бизнеса.

Близость к городским точкам притяжения

Отсюда до исторической части Тюмени всего несколько минут на автомобиле. Поблизости располагаются лесопарк им. Ю.А. Гагарина, оз. Круглое и событийный парк «Алебашево». Рядом строятся офис крупной нефтегазовой компании, многофункциональный центр с офисными и производственными помещениями, медицинский центр и многое другое. Всё это сделает «Айвазовский» мощнейшей точкой притяжения для активных горожан и даст дополнительный приток клиентов для бизнеса в нашем районе.

Хотите знать больше о том, что мы делаем для развития бизнеса в нашем новом районе? Читайте специальный материал «Айвазовский: город в центре города***» или закажите консультацию специалиста по коммерческой недвижимости.

Заказать звонок

 ✫ ✫ ✫ Эксклюзивная цена на коммерческие помещения

Вы можете приобрести коммерческую недвижимость в рассрочку без процентов и переплат*! Условия соглашения обсуждаются с каждым клиентом индивидуально.

Кроме того, мы поможем найти оптимальный кредит под покупку помещения для бизнеса**. Свяжитесь со специалистами нашего Ипотечного центра.

Бесплатная консультация

Арендный бизнес

Планируете покупку помещения для последующей сдачи в аренду? Для вас мы подготовили специальный сервис и целый список арендаторов, которые хотят снять помещение для бизнеса в «Айвазовском». Вы сможете выбрать партнера самостоятельно, с учетом собственных пожеланий.

Онлайн-сервисы для наших клиентов

Для удобства клиентов мы перевели все наши сервисы в удаленный формат

✔ Онлайн-консультации специалистов по коммерческой недвижимости
✔ Выбор помещений онлайн и возможность оценить отделку с помощью виртуальной экскурсии по квартирам
✔ Прогулка по ЖР «Айвазовский» в формате 3D-тура
✔ Онлайн-сделка — мы объясним вам каждый шаг, оперативно подготовим все необходимые документы и отправим их на оформление.

Мы гарантируем 100% юридическую чистоту. Убедитесь в качестве наших сервисов прямо сейчас. Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с Вами и подскажет с чего начать.

Консультация специалиста

Купить бизнес за собственные деньги: купить прибыльный бизнес за деньги других людей (OPM): раскрыто. . .Insider Secrets «Не хочу, чтобы вы знали» Guru: 9798654963093: Уоррен, Майк: Книги

Майк Уоррен — независимый международный бизнесмен, который трансформирует бизнес на протяжении более двух десятилетий. Майк имеет двойную степень магистра делового администрирования, является генеральным директором и основателем Business Mastery University и MISUniversity, соучредителем Boots2Suits, основал многомиллионную частную инвестиционную компанию и является автором бестселлеров.Он делил сцену с такими знаменитостями, как сэр Ричард Брэнсон, Дональд Трамп, мэр Нью-Йорка Руди Джулиани, Роберт Кийосаки, Стив Возняк (соучредитель Apple) и многими другими.

Выросший как армейский «паршивец», Майк имел возможность жить во многих районах и наблюдать за разными образами жизни. Его страсть, даже в детстве, к пониманию того, как оценивать и продавать продукты, привела к тому, что в детстве он начал перепродавать предметы, которые он нашел в мусорном контейнере, своему местному сообществу. Хотя он поступил на военную службу и служил в армии, он с самого начала знал, что страстно увлечен бизнесом.Эта страсть катапультировала его в мир недвижимости и бизнеса по купле-продаже.

Помимо работы в качестве генерального директора двух успешных предприятий, он является автором бестселлеров №1 «Формула выхода: как продать свой бизнес в 3 раза дороже, чем он сегодня стоит», подробного руководства по «Взлом роста» и «Как купить бизнес за собственные деньги», в которых раскрываются личные стратегии Майка по покупке бизнеса. Он также является соавтором книги с Джеем Конрадом Левинсоном «Партизанский кредит: как получить наличные и кредит для любого бизнеса».Майк и Джей продали более 26 миллионов книг по всему миру.

Майк Уоррен поставил перед собой задачу расширить возможности компаний и предпринимателей, которые привержены делу поддержки своих сообществ и мира в целом. Компания, соучредителем которой он является «Boots to Suits», призвана помочь ветеранам перейти от военной собственности к гражданскому бизнесу.

Майк и его команда помогают компаниям увидеть более широкое видение того, чем они и их компании могут быть, и каким образом это приведет к успеху компании, их сотрудников и местного сообщества.Его стратегии помогли его предпринимателям добиться огромного роста и увеличить денежный поток для своего бизнеса. Студенты и клиенты Майка происходят из самых разных слоев общества, но в основном это руководители высшего звена и предприниматели.

Обучение проводится в формате прямых трансляций, вебинаров и видеоконференцсвязи. Он специализируется на получении наличных для предприятий, а также на покупке и продаже компаний по всему миру, а также на использовании долгов других людей для получения дохода. Студенты с энтузиазмом знакомятся с проверенными стратегиями Майка.Он говорит, обучает и инструктирует как по всей стране, так и за рубежом по вопросам недвижимости, гипербизнеса и кредита. Стиль презентации Майка был описан как обучающе-развлекательный; смесь образования и развлечений.

Чтобы связаться с Майком Уорреном или узнать об интервью и возможностях выступления, отправьте электронное письмо по адресу [email protected].

Увеличьте рентабельность | Бизнес-шлюз

7. Повышение производительности

Все предприятия могут минимизировать затраты на отходы и при этом оставаться конкурентоспособными.

Измерение

Постоянно измеряйте свою операционную эффективность. Установите системы и процессы, которые позволят вам максимально эффективно использовать свои ресурсы.

Например, вы можете регулярно отслеживать, сколько часов сотрудников требуется на выполнение определенных задач или оказание услуг. Если время увеличивается, это указывает на неэффективность — чем быстрее вы устраните это, тем больше повысится ваша прибыльность.

Чтобы добиться успеха, стремление к управлению производительностью должно исходить сверху.Сообщите о своих целях и показателях производительности, чтобы сотрудники чувствовали, что им есть к чему стремиться.

Вы также можете рассмотреть возможность введения стимулов для персонала, чтобы они придерживались целевых показателей, но определяйте их тщательно, чтобы повышение скорости производства не сказалось отрицательно на качестве.

Определение ключевых показателей эффективности (KPI), наиболее подходящих для вашего бизнеса, даст вам четкие цели, к которым нужно стремиться. Они должны отражать ваши цели, быть измеримыми и сопоставимыми и позволять корректировать действия, чтобы ваши цели не отставали.

Оптимизируйте свои процессы

Регулярно отступать назад и сомневаться в том, есть ли более эффективные способы достижения ваших целей, — неплохая вещь. Например, вы всегда можете производить определенный вид продукции в определенное время месяца. Но упростит ли это ваш денежный поток, если вы произведете, отправите и выставите счет раньше или позже в этом месяце?

Полезно получить представление о том, как сопоставимые компании подходят к аналогичным вопросам. Это называется сравнительным анализом.Бенчмаркинг может проводиться на базовом, сопоставимом уровне — например, сравнение затрат на электроэнергию между аналогичными предприятиями — или может быть более подробным, например, обмен данными и анализ производственных и складских моделей с другими предприятиями, которым вы доверяете.

Дополнительная перспектива, которую предлагает сравнительный анализ, может дать новые идеи и импульс для повышения эффективности вашего бизнеса.

При проведении сравнительного анализа рекомендуется сосредоточиться на областях, аналогичных ключевым показателям эффективности (KPI), которые вы уже определили. Хотя стандартных шаблонов, которые можно было бы использовать для сравнительного анализа своего бизнеса, не существует, вы можете предпринять следующие шаги:

• Выбор областей вашего бизнеса, которые вы хотите улучшить или сравнить с другими. Вы можете сделать это с помощью методов исследования, таких как неформальные беседы с клиентами, сотрудниками или поставщиками, фокус-группы или маркетинговые исследования, количественные исследования, опросы и анкеты.
• Тщательно изучите процессы и функции вашего бизнеса и рассчитайте, как вы оцените потенциальные улучшения.
• Поиск отраслей, в которых есть аналогичные процессы, которые вы хотите внедрить — если вы хотите внедрить интегрированную ИТ-систему, вам следует найти другие предприятия, которые в настоящее время используют эти типы систем.
• Найдите прибыльные предприятия в отраслях, в которых вы заинтересованы, сравнительный анализ — вы можете сделать это, проконсультировавшись с клиентами, поставщиками или торговыми ассоциациями.
• Изучите эти компании на предмет их мер и методов и определите альтернативные бизнес-процессы.Если компания не желает предоставлять эту информацию, вы можете получить ее через торговые ассоциации или отчеты о коммерческих рынках.

9780814403914: Экспорт и импорт: как выгодно покупать и продавать за границу — AbeBooks

As U.Объем международной торговли в совокупном экспорте и импорте приближается к 2 триллионам долларов в год, глобальный рынок становится все более привлекательным для предпринимателей. Тем не менее, за блеском скрывается мир, наполненный чрезвычайно сложными правилами и быстро растущей конкуренцией. «Exporting & Importing», разработанное специально для новичков, представляет собой практичное, легко читаемое и всеобъемлющее руководство по каждому аспекту меняющегося международного рынка. Он охватывает: — Новая нормативная информация: как соблюдать сложные правила, контролировать транзакции, вести точный учет — и исключить возможность высоких штрафов.- Экономически эффективные методы торговли: какие методы ведения бизнеса лучше всего подходят для профессионалов в данной области. — Пошаговое руководство: как обрабатывать каждую транзакцию от начала до конца — без дорогостоящих ошибок или задержек.

«синопсис» может принадлежать другой редакции этого названия.

Об авторе :

Эми Цукерман — редактор, автор книг и журналист, которая много писала о ISO 9000 для национального бизнеса, Industry Week, The Journal of Commerce, American Machinist, The Journal for Quality Participation и многих других отраслевых изданиях.Г-жа Цукерман также является соучредителем IN / EX Information Export в Пелхэме, Массачусетс, фирмы, специализирующейся на международных маркетинговых исследованиях.

Дэвид Бидерман является соучредителем Holland Boat Company, фирмы-импортера и экспортера, и INEX Information Export, исследовательской и консалтинговой фирмы. Он ведет еженедельную колонку об импорте и экспорте для Traffic World, а также регулярно пишет в Business West и многих других публикациях.

«Об этом заголовке» может принадлежать другой редакции этого заголовка.

Доля рынка

— ключ к прибыльности

В выпуске HBR за март-апрель 1974 г. была опубликована статья, в которой рассказывалось об этапах I и II проекта, спонсируемого Институтом маркетинговых наук и Гарвардской школой бизнеса. Основная цель проекта — определить влияние рыночных стратегий (PIMS) на прибыль.В предыдущей статье была установлена ​​связь между стратегическим планированием и показателями прибыли; здесь, с дополнительными данными, авторы приходят к положительной корреляции между долей рынка и рентабельностью инвестиций. Авторы обсуждают, почему доля рынка является прибыльной, перечисляя в качестве возможных объяснений экономию от масштаба, рыночную власть и качество управления; затем, используя базу данных PIMS, они показывают, как доля рынка связана с рентабельностью инвестиций. В частности, по мере увеличения доли рынка у бизнеса, вероятно, будет более высокая маржа прибыли, снижение отношения покупок к продажам, снижение затрат на маркетинг в процентах от продаж, более высокое качество и более дорогие продукты.Данные также показывают, что преимущества большой доли рынка наиболее высоки для предприятий, продающих товары, которые нечасто приобретаются фрагментированной группой клиентов. Авторы также анализируют стратегические последствия отношения доли рынка / рентабельности инвестиций. В заключение они рекомендуют компаниям проанализировать свои собственные позиции, чтобы достичь наилучшего баланса затрат и выгод различных стратегий.

В настоящее время широко признано, что одним из основных факторов, определяющих прибыльность бизнеса, является доля рынка.В большинстве случаев предприятия, которые достигли значительной доли обслуживаемых ими рынков, значительно более прибыльны, чем их конкуренты с меньшей долей. Эта связь между долей рынка и прибыльностью была признана корпоративными руководителями и консультантами, и это ясно продемонстрировано в результатах проекта, предпринятого Институтом маркетинговых наук, посвященного влиянию рыночных стратегий на прибыль (PIMS). Проект PIMS, над которым мы работаем с конца 1971 года, ¹ направлен на выявление и измерение основных факторов, определяющих рентабельность инвестиций (ROI) в отдельных предприятиях.Фаза II проекта PIMS, завершенная в конце 1973 года, выявляет 37 ключевых факторов, влияющих на прибыль, из которых одним из наиболее важных является доля рынка.

Нет сомнений в том, что доля рынка и рентабельность инвестиций тесно связаны. Приложение I показывает средние показатели рентабельности инвестиций до вычета налогов для групп предприятий, участвующих в проекте PIMS, которые последовательно увеличивают долю своих рынков. (Объяснение того, как предприятия, рынки и результаты рентабельности инвестиций определяются и измеряются в проекте PIMS, см. На боковой панели.) В среднем разница в 10 процентных пунктов в доле рынка сопровождается разницей примерно в 5 пунктов в рентабельности инвестиций до налогообложения.

Приложение I Взаимосвязь между долей рынка и рентабельностью инвестиций до налогообложения

Хотя база данных PIMS является наиболее обширным и подробным источником информации о соотношении прибыли / доли рынка, существуют дополнительные подтверждающие доказательства ее существования. Например, компании, занимающие сильные конкурентные позиции на своих основных товарных рынках, как правило, очень прибыльны.Рассмотрим, например, такие крупные компании, как IBM, Gillette, Eastman Kodak и Xerox, а также более мелкие, более специализированные корпорации, такие как Dr. Scholl (продукты для ухода за ногами) и Hartz Mountain (корма и аксессуары для домашних животных).

Учитывая, что высокая доходность обычно сопровождается высокой долей на рынке, полезно изучить эту взаимосвязь более подробно. Почему доля рынка выгодна? Каковы наблюдаемые различия между предприятиями с низкой и высокой долей? Различается ли это понятие от отрасли к отрасли? И что означает соотношение прибыльность / доля рынка для стратегического планирования? В этой статье мы попытаемся дать частичные ответы на эти вопросы, представив доказательства о природе, важности и последствиях связи между долей рынка и показателями прибыли.

Почему доля рынка прибыльна

Данные, представленные в Приложении I, демонстрируют разницу в рентабельности инвестиций между компаниями с высокой и низкой долей рынка. Однако это убедительное свидетельство самой связи не говорит нам, почему существует связь между долей рынка и прибыльностью. Есть как минимум три возможных объяснения:

• Экономия за счет масштаба : Наиболее очевидным объяснением высокой нормы прибыли, которой пользуются компании с крупными акциями, является то, что они достигли экономии за счет масштаба в закупках, производстве, маркетинге и других компонентах затрат.Бизнес с 40% долей данного рынка просто вдвое больше, чем бизнес с 20% того же рынка, и он достигнет, в гораздо большей степени, более эффективных методов работы в рамках определенного типа технологий.

С этим объяснением тесно связано явление так называемой «кривой опыта», широко разрекламированное Boston Consulting Group. ² Согласно BCG, общие удельные затраты на производство и распространение продукта имеют тенденцию снижаться на более или менее постоянный процент с каждым удвоением совокупного выпуска компании.Поскольку в определенный период времени предприятия с большой долей рынка, как правило, также имеют более крупные совокупные продажи, чем их более мелкие конкуренты, ожидается, что они будут иметь более низкие затраты и, соответственно, более высокую прибыль.

• Рыночная власть : Многие экономисты, особенно из числа тех, кто занимается антимонопольной работой, считают, что эффект масштаба имеет относительно небольшое значение в большинстве отраслей. Эти экономисты утверждают, что если крупные предприятия получают более высокую прибыль, чем их более мелкие конкуренты, то это является результатом их большей рыночной власти: их размер позволяет им вести более эффективные торги, «управлять» ценами и, в конце концов, получать значительно более высокую прибыль. цены на конкретный товар. ³

• Качество управления : Самое простое из всех объяснений зависимости доли рынка / прибыльности заключается в том, что доля и рентабельность инвестиций отражают общий основной фактор: качество управления. Хорошие менеджеры (включая, возможно, удачливых!) Успешно занимают высокие позиции на своих рынках; они также умеют контролировать расходы, добиваться максимальной производительности от сотрудников и так далее. Более того, как только компания достигает лидирующей позиции — возможно, за счет развития новой области — ей намного легче удерживать лидерство, чем другим — догонять.

Эти объяснения того, почему существует соотношение рыночной доли / прибыльности, не исключают друг друга. В некоторой степени бизнес с крупными акциями может извлечь выгоду из всех трех видов относительных преимуществ. Однако важно понять из доступной информации, какая часть увеличения прибыльности, сопровождающей высокую долю рынка, исходит от каждого из тех или иных источников.

Как доля рынка соотносится с рентабельностью инвестиций

Анализ базы данных PIMS проливает свет на причины наблюдаемой взаимосвязи между долей рынка и рентабельностью инвестиций.Предприятия с разным уровнем рыночной доли сравниваются по финансовым и производственным показателям, а также по показателям относительных цен и качества продукции в Приложении , Приложение II . Изучая эти цифры, помните, что выборка предприятий PIMS включает широкий спектр продуктов и отраслей. Следовательно, когда мы сравниваем предприятия с долей рынка менее 10%, скажем, с предприятиями с долей более 40%, мы не наблюдаем различий в затратах и ​​прибыли в рамках одной отрасли. Каждая подгруппа включает в себя множество отраслей, типов продуктов, типов клиентов и т. Д.

Приложение II Взаимосвязь доли рынка с ключевыми финансовыми и операционными показателями для общей выборки компаний PIMS

Различия между предприятиями с высокой и низкой долей участия

Данные в Exhibit II выявляют четыре важных различия между предприятиями с высокой долей и предприятиями с меньшими долями. Используемые выборки достаточно велики и сбалансированы, чтобы гарантировать, что различия между ними связаны в первую очередь с вариациями доли рынка, а не с другими факторами.Вот эти отличия:

1. По мере увеличения доли рынка оборот по инвестициям увеличивается лишь незначительно, но рентабельность продаж резко возрастает.

Рентабельность инвестиций

, конечно, зависит как от нормы чистой прибыли от продаж, так и от суммы инвестиций, необходимых для поддержки заданного объема продаж. Таблица II показывает, что отношение инвестиций к продажам снижается лишь незначительно и нерегулярно с увеличением доли рынка. Данные также показывают, что загрузка производственных мощностей не связана систематически с долей рынка.

На первый взгляд, более высокая оборачиваемость инвестиций не кажется основным фактором, способствующим более высокой норме прибыли. Однако это наблюдение требует некоторой оговорки. Наш анализ базы данных PIMS показывает, что интенсивность инвестиций (инвестиции по сравнению с продажами), как правило, напрямую зависит от степени вертикальной интеграции бизнеса.

(Степень вертикальной интеграции измеряется как отношение общей добавленной стоимости бизнеса к его продажам.И числитель, и знаменатель коэффициента корректируются путем вычитания дохода до налогообложения и добавления среднего ROI PIMS, умноженного на инвестиции.)

Таким образом, вертикальная интеграция имеет сильное отрицательное отношение к соотношению покупок и продаж. Поскольку компании с высокой долей рынка в среднем несколько более вертикально интегрированы, чем компании с меньшими долями, вполне вероятно, что инвестиционный оборот увеличивается в несколько большей степени с долей рынка, чем предполагают цифры в Приложении II.Другими словами, как показано в Приложении III, для данной степени вертикальной интеграции отношение инвестиций к продажам значительно снижается, хотя общие средние значения этого не делают.

Приложение III Влияние вертикальной интеграции на соотношение инвестиций / продаж

Тем не менее, Приложение II показывает, что основная причина отношения рентабельности инвестиций к рыночной доле — это резкая разница в доходности продаж до вычета налогов. Компании с долей рынка менее 10% имели средние убытки до налогообложения в размере 0.16%. Средняя рентабельность инвестиций для предприятий с долей рынка менее 10% составила около 9%. Очевидно, что ни один отдельный бизнес не может иметь отрицательное соотношение прибыли к продажам и при этом получать положительную рентабельность инвестиций. Очевидное несоответствие между средними показателями отражает тот факт, что некоторые предприятия в выборке понесли убытки, которые были очень высокими по сравнению с продажами, но были намного меньше по сравнению с инвестициями. В выборке PIMS средняя рентабельность продаж демонстрирует сильную, плавную тенденцию к увеличению по мере увеличения доли рынка.

Почему рентабельность продаж так резко увеличивается вместе с долей рынка? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо более подробно рассмотреть разницу в ценах и операционных расходах.

2. Самая большая разница в расходах, связанных с долей рынка, заключается в соотношении покупок и продаж.

Как показано в Приложении II, для компаний с крупными долями — компаний с долей более 40% — покупки составляют только 33% продаж, по сравнению с 45% для компаний с долей менее 10%.

Чем объяснить снижение отношения покупок к продажам по мере роста доли? Одна из возможностей, как упоминалось ранее, заключается в том, что предприятия с высокой долей капитала, как правило, более вертикально интегрированы — они «производят», а не «покупают», и часто они владеют собственными распределительными мощностями.Снижение отношения покупок к продажам будет немного меньше (см. , Приложение IV, ), если мы будем контролировать уровень вертикальной интеграции. Низкое соотношение покупок и продаж идет рука об руку с высоким уровнем вертикальной интеграции.

Exhibit IV Соотношение закупок и продаж, скорректированное для вертикальной интеграции

При прочих равных условиях большая степень вертикальной интеграции должна привести к росту производственных затрат. (Для непроизводственных предприятий в выборке PIMS «производство» было определено как основная деятельность предприятия по созданию стоимости.Например, обработка транзакций эквивалентна производству в банке.) Но данные в Приложении II показывают незначительную связь между производственными затратами в процентах от продаж и долей рынка или ее отсутствие. Это может быть связано с тем, что, несмотря на рост вертикальной интеграции, затраты компенсируются увеличением эффективности.

Это объяснение, вероятно, справедливо для некоторых предприятий в выборке, но мы полагаем, что в большинстве случаев снижение стоимости закупаемых материалов также отражает сочетание экономии от масштаба при покупке и, возможно, рыночной силы в работа с поставщиками.Экономия от масштаба при закупках возникает из-за более низких затрат на производство, маркетинг и распространение, когда поставщики продают в больших количествах. Для очень крупных покупателей специально разработанные компоненты и специальные составы материалов, которые закупаются по долгосрочным контрактам, могут обеспечить экономию на «порядок величины».

Еще одно возможное объяснение снижения отношения покупок к продажам для компаний с крупными акциями может заключаться в том, что они взимают более высокие цены, тем самым увеличивая базу, на которой рассчитывается процент.Однако это не так.

В Приложении II мы даем показатели цены относительно конкуренции для каждой группы предприятий, которые указывают иное. Из-за большой трудности вычисления значимых значений относительных индексов цен используемый здесь показатель является довольно грубым. Мы попросили участников PIMS указать по пятибалльной шкале, были ли их цены «примерно такими же», как у основных конкурентов, «несколько» выше или ниже, или «существенно» выше или ниже для каждого бизнеса.Средние значения этого масштабного показателя практически идентичны для каждой группы рыночных долей, за исключением тех, у которых доли более 40%.

Несмотря на схожесть относительных цен для первых четырех групп акций, отношение покупок к продажам регулярно и существенно снижается по мере увеличения доли. В свете этого мы не считаем, что снижение затрат на закупку является отражением более высоких уровней цен, обусловленных «рыночной властью».

3. По мере увеличения доли рынка наблюдается некоторая тенденция к снижению затрат на маркетинг в процентах от продаж.

Разница в маркетинговых затратах между самой маленькой и самой крупной рыночными группами составляет в среднем около 2% продаж. Мы считаем, что это отражает реальную экономию от масштаба, включая распространение фиксированных маркетинговых затрат и способность крупных компаний использовать более эффективные средства массовой информации и методы маркетинга. В случае промышленной продукции крупномасштабность позволяет производителю использовать своих собственных торговых представителей, а не уполномоченных агентов, и, в какой-то момент, использовать специализированные торговые силы для определенных продуктовых линеек или рынков.Что касается потребительских товаров, крупные предприятия могут получить важное ценовое преимущество за счет своей способности использовать наиболее эффективные средства массовой информации.

Кроме того, ведущие бренды потребительских товаров, по-видимому, в некоторой степени выигрывают от «эффекта поборника», который является результатом большей видимости бренда в розничных магазинах или большей поддержки со стороны торгового персонала розничных магазинов. Например, у Anheuser-Busch в течение некоторого времени были более низкие затраты на рекламу на ящик пива, чем у его более мелких конкурентов — точно так же, как расходы на рекламу одного автомобиля General Motors значительно ниже, чем у других конкурирующих производителей автомобилей.

4. Лидеры рынка разрабатывают уникальные конкурентные стратегии и устанавливают более высокие цены на свою более качественную продукцию, чем компании с более мелкими долями.

Цифры в Приложении II не показывают гладких, непрерывных отношений между долей рынка и различными компонентами цены, затрат и инвестиций. Действительно, похоже, что одна модель работает, когда доля увеличивается до 40%, но несколько другая модель выше этой цифры.

В частности, существуют существенные различия в относительной цене и качестве продукции между лидерами рынка и остальной частью выборки.Лидеры рынка получают более высокие цены, чем компании с меньшей долей рынка. Основная причина этого может заключаться в том, что лидеры рынка также стремятся производить и продавать товары и услуги значительно более высокого качества, чем у их конкурентов с более низкой долей.

Мы измеряли качество следующим образом. Мы попросили участвующие компании оценить для каждого бизнеса доли общих продаж, состоящих из продуктов и услуг, которые были «превосходящими», «эквивалентными» и «уступающими» по сравнению с продуктами и услугами ведущих конкурентов.Цифры, приведенные в Приложении II, представляют собой средние значения разницы между процентами высшего и низшего качества.

Меры, которые мы использовали для определения относительной цены и относительного качества, конечно, нельзя напрямую сравнивать. Таким образом, невозможно определить, что больше: надбавка к цене, полученная лидерами рынка, или разница в качестве их продукции. Но очевидно, что сочетание значительно более высоких цен и качества представляет собой уникальную конкурентную позицию для лидеров рынка.

Лидеры рынка, в отличие от своих более мелких конкурентов, тратят значительно больше средств на исследования и разработки по сравнению с продажами. Как показано в Приложении II, среднее отношение НИОКР к продажам для группы предприятий с наибольшей долей составляло 3,55% — почти на 40% выше, чем соотношение для группы с долей менее 10%. Это, в сочетании с преимуществом качества, которым обладают лидеры рынка, предполагает, что они, как правило, следуют стратегии товарного лидерства. Безусловно, это соответствует тому, что известно о таких лидерах инноваций, как Eastman Kodak, IBM и Procter & Gamble.

Учитывая, что лидеры рынка имеют высокую долю рынка и, следовательно, связанную с этим прибыльность, естественно задаться вопросом, меняется ли соотношение доли и прибыльности от отрасли к отрасли. Другими словами, нужна ли компаниям в одних отраслях более высокая доля, чем в других, чтобы быть прибыльными?

Различия между отраслями промышленности

Хотя наш анализ базы данных PIMS ясно демонстрирует сильную общую взаимосвязь между рентабельностью инвестиций и долей рынка, они также указывают на то, что важность доли значительно варьируется от одного типа отрасли или рыночной ситуации к другому.Два наиболее ярких варианта представлены в приложении , Приложение V . Эти цифры показывают, что:

Приложение V Отраслевые различия в соотношении доля / рентабельность инвестиций

1. Доля рынка более важна для нечасто покупаемых продуктов, чем для часто покупаемых.

Для нечасто покупаемых продуктов рентабельность инвестиций среднего лидера рынка примерно на 28 процентных пунктов выше, чем рентабельность инвестиций среднего малого бизнеса. Для часто покупаемых продуктов (которые обычно покупаются не реже одного раза в месяц), соответственно, разница в рентабельности инвестиций составляет примерно 10 баллов.

Почему? Нечасто покупаемые продукты, как правило, представляют собой товары длительного пользования с более высокой удельной стоимостью, такие как капитальные товары, оборудование и потребительские товары длительного пользования, которые часто являются сложными и трудными для оценки покупателями. Поскольку неправильный выбор связан с большим риском, покупатель часто готов платить больше за гарантированное качество.

Часто покупаемые продукты — это, как правило, товары с низкой удельной стоимостью, такие как продукты питания или промышленные товары. Риск при покупке у менее известного поставщика с небольшой долей в большинстве случаев ниже, поэтому покупатель может свободно делать покупки.

2. Доля рынка более важна для бизнеса, когда покупатели «фрагментированы», а не концентрируются.

Как показано на Приложении V, когда покупатели фрагментированы (т.е. немалая группа потребителей составляет значительную долю от общего объема продаж), разница в рентабельности инвестиций составляет 27 процентных пунктов для среднего лидера рынка. Однако, когда покупатели сконцентрированы, среднее преимущество лидеров в рентабельности инвестиций снижается до всего лишь на 19 процентных пунктов выше, чем у среднего малого бизнеса.

Вероятное объяснение этого состоит в том, что, когда покупатели фрагментированы, они не могут торговаться за преимущество в себестоимости единицы продукции, которое получают концентрированные покупатели, тем самым позволяя получать более высокие прибыли для бизнеса с крупными акциями. Очевидно, тогда разница в рентабельности инвестиций меньше, когда покупатели несколько сконцентрированы. В этом случае влиятельные покупатели склонны выторговать часть разницы в издержках продавца, придерживаясь низких цен.

Очевидно, что стратегические последствия отношения рыночной доли / прибыльности различаются в зависимости от обстоятельств отдельного бизнеса.Но нет сомнений в том, что эти отношения могут быть преобразованы в динамические стратегии для всех компаний, пытающихся установить рыночные цели.

Что означает ссылка на ROI / долю рынка для стратегии

Поскольку доля рынка так сильно зависит от прибыльности, основной стратегической задачей высшего руководства является постановка целей по доле рынка. Эти цели во многом связаны с нормой прибыли, которую можно разумно заложить в бюджет в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также с требованиями к капиталу и денежным потоком бизнеса.

Постановка целей по доле рынка

Какие цели по доле рынка достижимы или даже желательны, очевидно, зависит от многих факторов, включая силу конкурентов, ресурсы, доступные для поддержки стратегии, и готовность руководства отказаться от нынешних доходов ради будущих результатов. Рискуя чрезмерным упрощением, мы можем разделить стратегии доли рынка на три довольно широкие группы:

1. Стратегии построения основаны на активных усилиях по увеличению доли рынка за счет внедрения новых продуктов, добавления маркетинговых программ и так далее.

2. Стратегия холдинга направлена ​​на поддержание существующей доли рынка.

3. Стратегии сбора урожая предназначены для достижения высоких краткосрочных доходов и денежных потоков за счет снижения доли рынка.

Когда каждая из этих стратегий доли рынка кажется наиболее подходящей? Как каждый должен быть реализован? Опыт, задокументированный в базе данных PIMS, дает некоторые подсказки.

Строительные стратегии

Данные, представленные в Приложении I, подразумевают, что во многих случаях даже минимально приемлемая норма прибыли может быть получена только путем достижения некоторого минимального уровня доли рынка.Если рыночная доля бизнеса падает ниже этого минимума, его стратегический выбор обычно сводится к двум: увеличить долю или уйти. Конечно, из этого правила есть исключения.

Но мы убеждены, что на большинстве рынков существует минимальная доля, необходимая для обеспечения жизнеспособности. RCA и General Electric, по-видимому, пришли к выводу, что в компьютерном бизнесе они ниже этого минимума, и отказались. Точно так же Motorola, на долю которой приходилось от 6 до 7% продаж телевизоров в США и, по слухам, убытки в размере 20 миллионов долларов в период с 1970 по 1973 год, объявила о своем намерении в начале 1974 года продать свой бизнес Matsushita.

С другой стороны, когда доля не настолько мала, чтобы диктовать выход, но все еще недостаточно высока для получения удовлетворительной прибыли, менеджеры могут рассмотреть агрессивные стратегии увеличения доли. Однако им следует признать, что (а) значительный рост доли редко достигается быстро; и (б) увеличение доли почти всегда обходится дорого в краткосрочной перспективе.

Среди 600 предприятий, включенных в выборку PIMS, только около 20% увеличили долю рынка на 2 или более пункта с 1970 по 1972 год.Как и следовало ожидать, успешные стратегии строительства были наиболее распространены среди относительно новых предприятий. Из тех, кто начал свою деятельность с 1965 года, более 40% добились увеличения доли на 2 пункта или более — по сравнению с только 17% предприятий, созданных до 1950 года.

Вообще говоря, предприятия, которые строят акции, платят за это краткосрочный штраф. Приложение VI сравнивает результаты по рентабельности инвестиций для предприятий с разной начальной долей рынка и для предприятий с уменьшающейся, устойчивой и растущей долей за период с 1970 по 1972 год.Как правило, компании, которые «строили» (то есть увеличивали долю как минимум на 2 пункта), имели результаты по рентабельности инвестиций на 1-2 пункта ниже, чем у компаний, которые сохраняли более или менее устойчивые («удерживающие») позиции. Краткосрочные затраты на строительство были самыми высокими для малых предприятий, но даже для лидеров рынка рентабельность инвестиций была значительно ниже, когда доля росла, чем когда она была стабильной.

Приложение VI Как изменение доли рынка влияет на рентабельность инвестиций

Кампания Шика по увеличению продаж электробритвы Flexamatic в 1972 и 1973 годах наглядно иллюстрирует затраты на увеличение доли рынка.В конце 1972 года Шик представил Flexamatic посредством неоднозначной национальной рекламной кампании, в ходе которой производилось прямое сравнение производительности с его ведущими конкурентами. По оценкам торговых источников, Шик потратил 4,5 миллиона долларов в 1972 году и 5,2 миллиона долларов в 1973 году на рекламу, тогда как расходы компании на рекламу в 1970 и 1971 годах составляли менее 1 миллиона долларов в год.

В каком-то смысле эта попытка увенчалась успехом: к концу 1972 года рыночная доля Шика увеличилась вдвое с 8% до 16%.Но влияние на прибыль компании было резким. Операционные убытки Шика за финансовый год, закончившийся 28 февраля 1974 г., составили 14,5 млн долларов при продажах в размере 93,8 млн долларов, и, похоже, хотя это не единственная причина, высокие рекламные расходы кампании Flexamatic были основным фактором, способствовавшим этому. Только время покажет, оправдаются ли краткосрочные убытки Шика увеличением будущих денежных потоков.

Пример Шика, без сомнения, крайний. Тем не менее реалистичная оценка любой стратегии увеличения доли акций должна учитывать высокую вероятность того, что придется заплатить значительную цену — по крайней мере, в краткосрочной перспективе.В зависимости от того, насколько велики выгоды и сколько времени потребуется для их достижения, эти затраты могут быть или не могут быть компенсированы долгосрочными выгодами.

В недавней статье Уильям Фрухан продемонстрировал положительную взаимосвязь между долей рынка и нормой прибыли для производителей автомобилей и розничных сетей питания. ⁴ Тем не менее, он также привел примеры бедствий, проистекающих из чрезмерных амбиций в отношении доли рынка в компьютерной индустрии, розничной торговле продуктами питания и авиакомпаниями.

Основная идея статьи Фрухана заключалась в том, чтобы побудить бизнес-стратегов рассмотреть определенные вопросы перед запуском агрессивной стратегии расширения доли рынка: (1) Есть ли у компании необходимые финансовые ресурсы? (2) Окажется ли компания в жизнеспособном положении, если ее стремление к расширению доли рынка будет сорвано до того, как она достигнет своей целевой доли рынка? (3) Позволят ли регулирующие органы компании достичь своей цели с помощью выбранной стратегии? Отрицательные ответы на эти вопросы, очевидно, указывают на то, что компании следует отказаться от расширения доли рынка до тех пор, пока не будут созданы подходящие условия.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что всякий раз, когда рыночная позиция компании является достаточно удовлетворительной или когда дальнейшее наращивание доли кажется чрезмерно дорогостоящим, менеджеры должны следовать стратегии владения.

Стратегии холдинга

По определению, стратегия холдинга предназначена для сохранения статус-кво. Для устоявшихся предприятий на относительно зрелых рынках — то есть для большинства предприятий в странах с развитой экономикой — владение, несомненно, является наиболее распространенной стратегической целью в отношении доли рынка.

Ключевой вопрос для компаний, которые придерживаются стратегии холдинга: «Каков наиболее прибыльный способ сохранить позицию на рынке?» Ответ на этот вопрос зависит от многих вещей, в том числе от возможностей и затрат значительных технологических изменений, а также от силы и настороженности конкурентов. Поскольку условия конкуренции сильно различаются, можно сделать мало надежных обобщений о методах максимизации прибыли для сохранения доли рынка.

Тем не менее, наш анализ базы данных PIMS предполагает наличие некоторых широких взаимосвязей между рентабельностью инвестиций и конкурентным поведением.Например, наши данные показывают, что компании с крупными акциями обычно получают более высокую доходность, когда устанавливают более высокие цены. (Напомним, что такая ценовая политика обычно сопровождается высшим качеством.) Кроме того, рентабельность инвестиций обычно выше для крупных компаний, когда они тратят больше, чем их основные конкуренты, по отношению к продажам, усилиям по продажам, рекламе и продвижению, а также исследованиям. и развитие.

Для компаний с малым долевым участием, однако, наиболее прибыльной стратегией владения является прямо противоположная стратегия: в среднем рентабельность инвестиций наиболее высока для этих предприятий, когда их цены несколько ниже средних показателей у ведущих конкурентов и когда их уровень затрат на маркетинг и НИОКР относительно низкие.

Стратегии сбора урожая

Стратегии увеличения доли акций противостоит стратегия «сбора урожая» — умышленное снижение доли акций для обеспечения более высоких краткосрочных прибылей и денежных потоков. Сбор урожая чаще является делом необходимости, чем стратегическим выбором. Денежные средства могут срочно понадобиться для поддержки другой деятельности — например, дивидендов или отчета о прибылях и убытках руководства. Какой бы ни была мотивация, корпоративное руководство иногда предпочитает «продать» часть своей рыночной доли.

Опыт предприятий, включенных в пул данных PIMS, обобщенный в Приложении VI, показывает, что только предприятия с крупными долями в целом могут успешно собирать урожай. У лидеров рынка норма прибыли примерно на три четверти пункта выше, когда они позволяли доле рынка сокращаться, чем когда они поддерживали ее в период 1970–1972 годов. Для других групп предприятий, показанных в Приложении VI, различия в рентабельности инвестиций между «холдингом» и «сбором урожая» нерегулярны. Конечно, эти сравнения также отражают влияние других факторов, помимо стратегического выбора.Многие предприятия потеряли долю рынка из-за обострения конкуренции, роста затрат или других изменений, которые повредили как их прибыльности, так и их конкурентным позициям. По этой причине невозможно получить точную оценку рентабельности уборки урожая. Тем не менее, данные PIMS подтверждают наше мнение о том, что при надлежащих условиях текущая прибыль может быть увеличена за счет снижения доли акций.

Когда сбор урожая имеет смысл, если это вопрос выбора? Снижение доли обычно влияет на прибыль прямо противоположно тому, как это делает наращивание: рентабельность инвестиций увеличивается в краткосрочной перспективе, но снижается в долгосрочной перспективе.Здесь снова необходимо идти на компромисс. Чистый баланс будет зависеть от оценки руководством направления и сроков будущих событий, таких как технологические изменения, а также от его предпочтения немедленной, а не отложенной прибыли.

Баланс затрат и выгод

Данные исследования PIMS убедительно подтверждают предположение о том, что доля рынка положительно связана с нормой возврата инвестиций, полученных бизнесом. Признание этой взаимосвязи повлияет на то, как менеджеры решают, производить или покупать для снижения затрат на закупку, размещать ли рекламу в определенных средствах массовой информации или изменять цену или качество продукта.Кроме того, учитывая тот факт, что акцент на рыночной доле значительно различается в зависимости от отрасли и типа рыночной ситуации, это может повлиять на решения, касающиеся продукта и клиента. Например, небольшой конкурент, продающий часто покупаемые дифференцированные потребительские товары, может достичь удовлетворительных результатов с небольшой долей рынка. В других условиях было бы практически невозможно получить удовлетворительную прибыль с небольшой долей (например, нечасто покупаемая продукция, проданная крупным и влиятельным покупателям).

Наконец, выбор из трех основных стратегий доли рынка также предполагает тщательный анализ важности доли рынка в данной ситуации. Помимо этого, стратегический выбор требует баланса краткосрочных и долгосрочных затрат и выгод. Ни исследование PIMS, ни какие-либо другие эмпирические исследования не могут привести к «формуле» этого стратегического выбора. Но мы надеемся, что представленные здесь результаты по крайней мере дадут некоторые полезные сведения о возможных последствиях выбора менеджеров.

1. См. Предыдущую статью о Фазах I и II проекта Сидни Шеффлера, Роберта Д. Баззелла и Дональда Ф. Хини, «Влияние стратегического планирования на показатели прибыли», HBR, март – апрель 1974 г.

2. Boston Consulting Group, Inc., Перспективы опыта (Бостон, 1968 и 1970).

3. Этот общий аргумент содержится в многочисленных книгах, статьях и выступлениях, посвященных антимонопольной экономике; см., например, Джо С. Бейн, Industrial Organization, 2nd edition (New York, John Wiley & Sons, 1968), особенно главу 6.

4. «Пиррова победы в борьбе за долю на рынке», HBR, сентябрь – октябрь 1972 г.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1975 год.

Как продавать услуги более выгодно

Вкратце об идее

В каждой отрасли продукция становится товаром быстрее, чем когда-либо. Чтобы выделиться среди конкурентов, многие производители начали предлагать дополнительные услуги (установка, обучение, обслуживание).Когда эта стратегия работает, услуги становятся новыми дойными коровами. Но в каждой истории успеха много неудач: клиенты не готовы платить. Доходы низкие. Компании практически не окупаются.

Это потому, что производители, ошеломленные обещанием этой стратегии, бросаются в дело без подготовки. И их ошеломляет сложность предоставления услуг.

Чтобы выгодно продавать вспомогательные услуги, начинайте медленно, советуют Reinartz и Ulaga. Во-первых, взимайте плату за простые услуги, которые вы уже предоставляете, например за транспорт или страхование.У вас появится энтузиазм по поводу добавления более сложных услуг. Эффективно предоставляйте свои услуги, чтобы обезопасить свою прибыль. И обучите продавцов предлагать комплексные услуги, в том числе помогая клиентам понять преимущества этих предложений.

Приняв эти меры, производители получили до половины своих продаж за счет услуг. И они достигли рентабельности по услугам в восемь раз больше, чем по продажам продуктов.

Идея на практике

Reinartz и Ulaga предлагают четыре шага к прибыльной продаже услуг:

Стоимость простых услуг, которые вы уже предоставляете

Переключая текущие услуги с «бесплатных на платные», вы заставляете менеджеров и клиентов осознавать их ценность.Пример:

Газовая компания Air Liquide покупала баллоны для транспортировки газа промышленным потребителям. Клиенты позволяют баллонам скапливаться на своих участках, вынуждая Air Liquide переносить их больше. Компания начала взимать небольшую арендную плату за баллоны. Это приносило несколько сотен миллионов евро в год. Это также побудило клиентов оптимизировать запасы цилиндров. А Air Liquide смогла резко сократить свои плавающие запасы, передав баллоны от клиентов, которые в них не нуждались, тем, кто в них нуждался.

Оптимизируйте процессы бэк-офиса

Чтобы не допустить, чтобы расходы по доставке съедали маржу вашего предложения услуг, оптимизируйте ненужные процессы бэк-офиса. Пример:

Air Liquide регулярно рассылала клиентам отчеты о потреблении газа. Когда он понял, что некоторые клиенты не используют эту информацию, он прекратил составлять отчеты для этих клиентов. Таким образом, сократились затраты на обслуживание избранных клиентов, сохранив при этом воспринимаемую ценность услуги.

Создание отдела продаж, ориентированного на обслуживание

Сложные решения для клиентов требуют более длительных циклов продаж, что может вызвать сопротивление среди продавцов, привыкших быстрее закрывать сделки (и получать комиссионные). И решения о покупке этих решений принимаются на высоком уровне иерархии клиентов. Продавцы могут не привыкать обсуждать условия с более старшими менеджерами.

Чтобы переобучить ваших продавцов на продажу услуг, дайте им финансовый стимул для продвижения ваших услуг.И научите их, как общаться и вести переговоры с руководителями высшего звена. Пример:

Schneider Electric переключила внимание своих продавцов с ценообразования «затраты плюс» на ценообразование, основанное на стоимости, при продвижении своих услуг. Это включало их обучение тому, как менеджеры их клиентов обосновывают решения внутри компании, чтобы продавцы могли помочь менеджерам, с которыми они имеют дело, взять на себя большую ответственность за формирование решений.

Ориентация на процессы клиентов

Чтобы предоставлять высокоприбыльные услуги, которые оценят клиенты, менеджеры в организации должны глубоко понимать проблемы клиентов и разрабатывать предложения, которые решат эти проблемы.Это означает сбор информации о процессах и структурах клиентов. Пример:

Производитель вилочных погрузчиков Fenwick установил на свои погрузчики датчики сбора данных и технологию радиочастотной идентификации, чтобы собрать ценную информацию о том, как клиенты использовали его оборудование. Полученные знания были использованы для разработки новых предложений услуг, включая удаленный мониторинг, интранет для конкретных клиентов и школу для водителей вилочных погрузчиков. Сегодня 50% ее доходов в 500 миллионов евро приходится на услуги, разработанные за последние пятнадцать лет.

Производители часто считают, что добавленная стоимость в виде услуг обеспечит конкурентное преимущество после того, как их продукция станет товаром. Когда стратегия работает, отдача впечатляет, и компания может даже обнаружить, что ее новый сервисный бизнес приносит больше денег, чем ее продукты. Но для каждой истории успеха по крайней мере пять предостерегающих историй напоминают нам о том, что производственным компаниям, скорее всего, будет сложно получить прибыль от своего сервисного бизнеса.

Даже самый лучший споткнуться. Рассмотрим одну крупную технологическую фирму, которую мы изучали, — мирового лидера в области медицинского оборудования, информационных технологий, автомобильного оборудования и транспортных систем. Еще в 2003 году ИТ-подразделение компании стоимостью 5 миллиардов евро осознало, что ограниченные услуги, связанные с продуктом, такие как установка и обучение, принесли в два раза большую чистую прибыль от 3% до 4%, которую оно получало от все более коммерциализированных предложений продуктов. Поэтому подразделение решило вложить значительные средства в развитие своих сервисных возможностей для крупных клиентов.По оценкам менеджеров, такие индивидуализированные услуги вскоре принесут прибыль в размере 15%.

Оценка оказалась очень большой, и в 2005 году подразделение зафиксировало отрицательную норму чистой прибыли более чем на 10%. Предприятие принесло серьезные убытки и обошлось группе примерно в 260 миллионов евро только в 2005 году. Убытки возникли по нескольким причинам. Во-первых, компания обнаружила, что создание комплексных услуг в бэк-офисе оказалось намного сложнее, чем ожидалось. Требования каждого клиента были индивидуализированы, а это означало, что в разных случаях можно было использовать мало знаний и навыков.Во-вторых, продавцы привыкли продавать продукты с базовыми контрактами на обслуживание, а их традиционные контакты с целевыми фирмами были слишком низкими в иерархии, чтобы принимать решения о контрактах на многомиллионные решения. В-третьих, большая часть знаний о производстве услуг должна была быть получена извне, что требовало времени и ресурсов. Член совета директоров, отвечающий за услуги, откровенно сказал об ошибках: «Мы хотели слишком многого слишком рано, и мы просто не были готовы к этому.”

За последние три года мы исследовали, как производители на деловых рынках могут развивать прибыльные услуги. Мы провели углубленные исследования 20 промышленных компаний, работающих на самых разных рынках продукции, включая клеи, автомобильные покрытия и стекло, подшипники, кабели и кабельные системы, производство и распределение энергии, бортовую электронику для гражданских и военных самолетов, печатные машины и т. Д. и специальные химикаты. Каждая фирма входила в тройку лидеров в своей отрасли, и все менеджеры, с которыми мы беседовали, были ключевыми лицами, принимающими решения, часто членами совета директоров.На протяжении всего процесса мы опросили несколько человек из разных бизнес-единиц и страновых организаций. Мы продолжили обсуждения с более чем 500 менеджерами B2B в серии семинаров для руководителей; это дополнило выводы наших интервью.

По мере развития нашего исследовательского процесса мы обнаружили широкий разброс в доходах и прибылях от предлагаемых услуг. Одна группа компаний получала до половины своих продаж от услуг, а прибыль до восьми раз превышала прибыль от продаж продукции.Вторая группа сообщила о совершенно ином опыте: хотя эти компании вложили значительные средства в развитие услуг, клиенты оказались не готовы платить, доходы были низкими, а компании едва окупились. Сравнивая две группы, мы смогли выявить явные различия в способах развития их сервисного бизнеса.

Как и технологическая компания в нашем примере (которая с тех пор изменилась в этом отношении), компании, которым не удалось развить бизнес в сфере услуг, слишком быстро пытались трансформироваться.Успешные фирмы начинают медленно, выявляя и взимая плату за те простые услуги, которые они уже предоставляют, и используют их, чтобы вызвать энтузиазм при добавлении более сложных. Затем они стандартизируют свои процессы доставки, чтобы они были такими же эффективными, как и их производственные. По мере того, как их услуги становятся более сложными, они следят за тем, чтобы их возможности продаж не отставали. Наконец, руководство переключает свое внимание с процессов и структур компании на характер проблем клиентов, возможности, которые клиентские процессы предоставляют для внедрения новых услуг, и новые возможности, необходимые для предоставления этих услуг.(См. Выставку «Путь к прибыли в промышленных услугах».) Давайте подробнее рассмотрим эти четыре шага.

1: Признайте, что вы уже являетесь сервисной компанией

Многие производственные компании занимаются предоставлением услуг; они просто еще не осознали этого. Эти компании упускают доход, который они могли бы получить, просто взимая плату за то, что они уже делают. Первым шагом в расширении сервисных возможностей является информирование руководителей компании и ее клиентов о ценности существующих услуг.

Многие производственные компании уже предоставляют услуги; они просто еще не осознали этого.

Возьмите фармацевтического гиганта Merck. В одной из товарных категорий компании ее французское дочернее предприятие имеет давнюю традицию включать доставку в цену своей продукции для клиентов. Поскольку специальные химические вещества имеют высокую стоимость, но малы по объему, компания Merck никогда не подвергала сомнению свою ответственность по принятию на себя транспортных расходов и затрат на страхование, которые представляют собой крошечную долю от суммы, выставленной в счете.А поскольку стоимость доставки не была указана, покупатели не знали о стоимости, которую предоставляла компания Merck. Несколько лет назад компания проверила эту традицию: менеджеры случайным образом отобрали 100 клиентов и изменили условия доставки с «оплата доставки и страховки» на «франко-завод», хотя чистая прибыль практически не изменилась. Девяносто процентов этих клиентов с готовностью оплатили дополнительные расходы, по-видимому, не заметив этого. Из 10%, признавших изменение, только половина настаивала на возврате к прежним условиям оплаты.Merck восстановила первоначальные условия для этих клиентов, но ей удалось управлять переходом от «бесплатного к платному» для остальных 95%. После того, как новые условия выставления счетов были распространены на всю клиентскую базу во Франции, прибыльность Merck в этой категории продуктов значительно повысилась, хотя затраты для клиентов были незначительными.

Перевод услуг с бесплатных на платные проясняет стоимость задействованных активов как для менеджеров, так и для клиентов. Французская газовая компания Air Liquide также пошла на эту позицию.Компания традиционно закупала миллионы баллонов для транспортировки небольшого количества газа промышленным потребителям. Он взимал с потребителей плату только за поставленный газ, а баллоны поставлялись бесплатно. Следовательно, клиенты не обращали особого внимания на то, сколько баллонов у них накопилось, и компания застряла со значительными плавающими запасами. Однако, начиная с середины 1990-х годов, Air Liquide взимала небольшую арендную плату в размере от 5 до 7 евро за баллон в месяц. Это не только превратило утечку прибыли в механизм получения прибыли, принося несколько сотен миллионов евро в год в виде комиссионных, но и повысило осведомленность клиентов.Как только на газовые баллоны была указана цена, клиенты захотели оптимизировать свои запасы. В результате Air Liquide смогла резко сократить объем плавающих запасов, передав баллоны от клиентов, которые в них не нуждались, клиентам, которые нуждались в них.

Крупные компании могут выявить существующие выгодные предложения услуг, просто сравнив методы выставления счетов в своих операционных подразделениях. Мы обнаружили, что в Nexans, ведущем мировом производителе кабеля, дочерние компании в некоторых странах взимали с клиентов плату за кабельные барабаны, тогда как в других странах этого не было.Nexans имеет большие запасы высоковольтных кабелей, чтобы обеспечить быструю доставку; Применение комиссии по всей компании дает значительную возможность окупить ее вложения в оборотный капитал.

«Умные» компании назначат старшего руководителя, который будет следить за практикой в ​​других направлениях бизнеса, чтобы выявить скрытые услуги. Затем он или она может начать разрабатывать перспективную стратегию оказания услуг на основе ранних побед. Предоставив процессу правообладателя на раннем этапе, компании могут гарантировать, что их сервисные инициативы не будут просто оппортунистическими идеями, разработанными отдельными бизнес-подразделениями, а частью стратегии по выявлению передовых практик и их внедрению во всей организации.Schneider Electric, французская компания по производству электрооборудования, выбрала этот путь. В начале своего перехода к услугам он создал подразделение по стратегическому развертыванию и обслуживанию, исполнительный вице-президент которого отвечал за аудит существующих сервисов в организации, а затем за создание согласованной стратегии для предложения новых услуг. На должность назначен член правления с 20-летним опытом работы в компании.

2: Индустриализация бэк-офиса

Производители привыкли к стабильным и управляемым производственным процессам.Но когда они решаются на услуги с добавленной стоимостью, они могут обнаружить, что настройка услуг фронт-офиса превращается в кошмар, связанный с расходами на доставку. Если они не смогут этого предотвратить, их маржа за услуги пострадает. Один из менеджеров, с которыми мы беседовали, объяснил: «Чтобы зарабатывать деньги на услугах, вам необходимо индустриализировать бэк-офис. Такие компании, как GE и IBM, действительно помешаны на процессах ».

Услуги с добавленной стоимостью могут превратить настройку фронт-офиса в кошмар, связанный с расходами на доставку.

Немецкий производитель полиграфического оборудования Heidelberger Druckmaschinen (Гейдельберг) испытал динамику бэк-офиса, которая может возникнуть, когда производственные компании переходят на обслуживание.Во Франции ее клиенты в настоящее время выбирают один из двух способов обслуживания своего полиграфического оборудования: оплата по мере использования, и в этом случае Heidelberg отправляет счет за детали и работу каждый раз, когда выездной техник отвечает на звонок клиента; или контракт на полное обслуживание, и в этом случае клиенты имеют доступ к службе поддержки, удаленному мониторингу и профилактическому обслуживанию. Проблема в том, что клиенты с полным спектром услуг обращаются за помощью в два раза чаще, чем клиенты с оплатой по мере использования. А поскольку у этих клиентов нет причин контролировать расходы, технические специалисты Heidelberg с гораздо большей готовностью заменяют запасные части на свои печатные машины, гораздо чаще посещают их на объекте и с большей вероятностью плохо спланируют эти посещения или забудут необходимое оборудование. требуя еще большего количества посещений.(Технические специалисты, со своей стороны, склонны предполагать, что все расходы покрываются за счет изрядной платы за полный комплекс услуг.) Все это подрывает маржу Heidelberg по контрактам на полный комплекс услуг, делая их менее прибыльными, чем оплата по факту использования.

Есть три способа, с помощью которых компании могут не допустить, чтобы затраты на доставку съели их маржу предлагаемых услуг. Во-первых, они могут создавать гибкие сервисные платформы, отвечающие различным потребностям клиентов, полагаясь на общие процессы доставки, так же как хорошие производители создают отдельные модели продуктов на основе стандартных продуктовых платформ.Один из наших собеседников объяснил: «Мы предлагаем шесть различных типов контрактов на техническое обслуживание. Восемьдесят процентов клиентов помещаются в одну из этих коробок. Клиент может просмотреть эти предложения и увидеть, какое из них лучше всего соответствует его ситуации ».

Во-вторых, успешные фирмы в нашем исследовании постоянно отслеживали затраты на свои процессы, чтобы определить потери прибыли. Air Liquide назначила руководителя, ответственного за стандартизацию услуг в организации. При поддержке высшего руководства и внутренней целевой группы, этот руководитель научил менеджеров и рядовых сотрудников операционных подразделений, как систематически сокращать затраты на производство и предоставление услуг, обеспечивая при этом то, что клиенты по-прежнему получают то, что они ожидают.Например, Air Liquide регулярно отправляла своим клиентам отчеты о потреблении газа. Но когда группа по стандартизации проанализировала эту практику, они обнаружили, что некоторые клиенты не использовали эту информацию. Прекратив эту часть пакета услуг для этих клиентов, Air Liquide смогла снизить свои затраты на обслуживание избранных клиентов, сохранив при этом воспринимаемую ценность предоставляемых услуг.

В-третьих, успешные компании быстро используют технологические инновации, ставшие возможными благодаря новым технологиям.Шведский производитель подшипников SKF помогает клиентам продлить срок службы своего оборудования, предоставляя удаленный доступ к электронному инструменту мониторинга через безопасный интернет-браузер. Например, данные вибрационного анализа могут заранее предупредить клиента о возможном отказе машины. Такие интеллектуальные услуги позволяют компании выполнять техническое обслуживание первого уровня без использования выездных технических специалистов для выездов на места.

3: Создание специалистов по продажам

До тех пор, пока компания считает услуги дополнением к существующим продуктам, ее сотрудники по продажам — конечно, после некоторого обучения — вероятно, смогут заниматься продажами как продуктов, так и услуг.Но если компании хотят перейти от простых услуг, связанных с продуктами, к более сложным решениям для клиентов, менеджеры должны по-новому взглянуть на стратегии управления продажами. Услуги требуют более длительных циклов продаж, а процесс продаж часто бывает более сложным и стратегическим, а это означает, что решения принимаются на высоком уровне иерархии клиентов.

Неспособность осознать эту проблему принесла Heidelberg проблемы. В начале 2000-х годов компания начала предлагать своим клиентам удаленный мониторинг их печатных машин, который продавался как надстройка, поскольку эта услуга могла сэкономить клиентам много часов простоев дорогостоящих машин.В среднем один час простоя в типографии может стоить несколько сотен евро; учитывая, что время доставки запасных частей на объект заказчика обычно составляет 24 часа, одна поломка может стоить тысячи. Heidelberg оценил свое новое предложение значительно ниже этой суммы, но покупатели не укусили. Проблема заключалась в том, что, хотя отдел продаж компании и технические специалисты на местах были хорошо оснащены для продвижения стандартных контрактов на обслуживание, они не могли объяснять более сложные решения для клиентов — в основном потому, что они привыкли обсуждать условия с людьми из отдела закупок (которые, как правило, сосредоточены на по стоимости детали или услуги) или людей, отвечающих за внутреннее обслуживание (которые могут рассматривать предлагаемые услуги как угрозу своей работе).Что было нужно Heidelberg, так это продавцы, которые чувствовали себя комфортно, разговаривая с руководителями производства — людьми, которые увидели бы, как новая услуга повлияет на общую картину затрат.

Продавцы продуктов часто активно сопротивляются изменениям, что быстро обнаружила Air Liquide, когда начала предлагать услуги. Лучшие продавцы утверждали, что маржа от традиционного товарного бизнеса фирмы уже достаточно высока и что у компании еще есть возможности для роста на существующих товарных рынках.Услуги были трудозатратными, требовали значительных финансовых ресурсов и могли нанести ущерб продажам продукции, если компания не выполнила свои обещания.

Все успешные производители, которых мы изучили, приложили все усилия, чтобы переобучить свой торговый персонал. В ходе капитального ремонта своей сбытовой организации Schneider Electric переключила внимание своих продавцов с ценообразования «затраты плюс» на ценообразование, основанное на стоимости, при продвижении своих услуг. Это включало их обучение тому, как менеджеры их клиентов обосновывают решения внутри компании, чтобы продавцы могли помочь менеджерам, с которыми они имеют дело, взять на себя большую ответственность за формирование решений.Но даже после обширного обучения компании могут обнаружить, что у них нет другого выбора, кроме как увольнять и нанимать; некоторые из участников нашего исследования заменили 80% имеющихся у них продавцов. Даже тем, кому удалось сохранить значительную часть своих людей, по-прежнему требовались некоторые специализированные новички. Air Liquide наняла нескольких инженеров по агропродовольственной сфере для развития опыта продаж в сфере услуг в пищевой промышленности по всей Европе. Французский производитель вилочных погрузчиков Fenwick нанял специалистов на корпоративном уровне и в каждом из своих региональных офисов продаж для продвижения услуг, связанных с трехсторонними вилочными погрузчиками.Хорошее место для поиска этого таланта внутри компании — это сотрудники службы поддержки.

Большинство успешных компаний, которые мы изучили, проводили различие между продавцами товаров и услуг. В GE Medical Services, например, продавцы продукции — это «охотники», которые, как ожидается, придут и получат заказы на новое оборудование. Продавцов услуг называют «фермерами»; GE ожидает, что со временем они будут расширять свои отношения с клиентами и продавать услуги. Однако разделение отдела продаж не всегда является идеальным решением.Xerox очень преуспела в создании бизнеса по разработке решений, в котором основное внимание уделяется не поставке офисного оборудования, а, скорее, помощи клиентам в управлении их документооборотом. Тем не менее, организация продолжает вести значительный бизнес по-старому, продавая принтеры и копировальные аппараты и заключая с ними простые контракты на обслуживание. Эти два подразделения в конечном итоге конкурируют за клиентов среднего размера: какое подразделение первым получит лидерство, активно использует возможность, не желая участия другого, даже если это может быть более подходящим с точки зрения всей компании.

Само собой разумеется, что переход к услугам не удастся, если продавцы не будут финансово мотивированы продвигать их вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на продажах продукции. Такой переход затруднен, когда доходы от продуктов намного превышают доходы от услуг. Например, если Air Liquide поставляет газ на сумму 500 000 евро индивидуальному заказчику, счет за сопутствующие услуги может составлять всего несколько тысяч евро. Если цели по обслуживанию и продажам продукции не согласованы должным образом, их торговые представители могут даже конкурировать.Когда Air Liquide начала продвигать услуги по управлению запасами, чтобы помочь клиентам оптимизировать количество имеющихся у них газовых баллонов, отдел продаж продукции сопротивлялся, опасаясь потерять свои традиционные доходы. Руководству пришлось объяснить, что, хотя новое предложение действительно позволит клиентам сократить свои запасы на месте, оно также поможет закрепить клиентов в долгосрочной перспективе и увеличить долю Air Liquide в их закупках в целом. Чтобы уменьшить конфликт между двумя продавцами, Air Liquide создала двойную кредитную систему: за каждую заключенную сделку продавцы продуктов и услуг получали одинаковую комиссию.

Наконец, продажа услуг требует от компаний разработки инструментов для документирования и передачи ценности, которую эти услуги создают для клиентов. Эти инструменты варьируются от тематических исследований клиентов и официальных документов до сложного программного обеспечения для моделирования. Хорошим примером являются Documentation Solutions, инструмент, разработанный SKF за последние 15 лет. Разработанный дочерним предприятием компании в США, он помогает продавцам SKF по всему миру определять и объяснять клиентам, сколько они могут сэкономить, используя услуги компании.Инструмент связан с базой данных, в которой сравниваются лучшие практики клиентов SKF по всему миру. Это также позволяет клиентам рассчитать рентабельность инвестиций.

4: Ориентация на процессы клиентов

Когда производители научатся продавать и предоставлять услуги рентабельным способом, они могут перейти к комплексному решению проблем и процессов клиентов. Это означает смещение акцента с собственных процессов, стимулов и структур на клиентские.

Компания

Fenwick нашла хороший способ сделать это: она установила датчики сбора данных и технологию радиочастотной идентификации на своих вилочных погрузчиках, чтобы собрать ценную информацию о том, как клиенты использовали ее оборудование. Эти знания стали основой для разработки новых предложений услуг, включая управление доступом и удаленный мониторинг, управление активами, интранет для конкретных клиентов — Fenwick Online — и даже школу для водителей вилочных погрузчиков. Сегодня 50% доходов компании в размере 500 миллионов евро приходится на услуги, разработанные за последние 15 лет.

Когда производители переходят от дополнительных услуг, связанных с продуктом, к комплексным предложениям, им необходимо пересмотреть основы их ценообразования и способ измерения успеха. Компании, ориентированные на продукт, обычно сосредотачиваются на показателях, основанных на затратах — часах использования оборудования и количестве проданных единиц. Пока их услуги дискретны и похожи на продукты, а риск производительности ограничен, такой фокус вполне уместен. В таких случаях услуги рассматриваются как продукты как в бэк-офисах, так и в фронт-офисах, что означает, что их производственные затраты занимают центральное место.Но выше этого уровня они требуют от компаний сосредоточения внимания на решении проблем с точки зрения клиента. Когда компания берет на себя обязательство решить проблему клиента, она принимает на себя гораздо более высокий риск: цель состоит в том, чтобы достичь определенного результата, и степень его достижения является основой для компенсации. Это было верно для всех успешных компаний, которые мы изучали. Ясно, что тогда ценообразование становится намного сложнее. Французская компания по обслуживанию реактивных двигателей Snecma Services, например, заключает контракты на обслуживание, которые гарантируют авиаперевозчикам определенное количество летных часов для их реактивных двигателей, независимо от того, сколько времени потребуется на обслуживание.Точно так же Hilti со штаб-квартирой в Лихтенштейне продвигает комплексный пакет услуг без проблем для электроинструментов, которые она сдает в аренду строительной отрасли. Клиентам компании не нужно покупать, скажем, буровую установку для своей работы; они «платят по дыркам» и им гарантировано бурение на стройплощадке.

Когда компания берет на себя обязательство решить проблему клиента, она принимает на себя гораздо более высокий риск.

Как только руководители пересмотрят ценностное предложение, касающееся решения проблем клиентов, они могут быстро обнаружить недостаток опыта, необходимого для решения задействованных процессов.Компания PPG, специализирующаяся на промышленных покрытиях из Питтсбурга, предложила взять на себя окрасочный цех на автомобильном заводе Fiat в Турине. В соответствии с новым соглашением Fiat будет платить PPG в зависимости от количества безупречно окрашенных автомобилей, а не количества купленных промышленных красок. PPG пришлось изучить, как работают малярные роботы, чтобы контролировать результаты своих процессов окраски. Точно так же, когда SKF начала разрабатывать услуги для своего основного продукта — подшипников — компания изучила, как подшипники могут выйти из строя в оборудовании своих клиентов, а затем приобрела ноу-хау, чтобы помочь справиться с такими поломками.Благодаря внутренним разработкам и приобретениям за последнее десятилетие SKF стала мировым лидером в области мониторинга состояния, промышленных уплотнений, систем смазки и анализа вибрации. • • •

Услуги

могут быть мощным способом удержать клиентов и увеличить их затраты на переключение. Как сказал один менеджер Air Liquide: «Чем больше мы входим в бизнес клиента, тем больше он забывает, как все делается». В то же время услуги представляют собой отличный путь для приобретения нового продуктового бизнеса.Менеджеры Fenwick сказали нам: «Если мы не можем напрямую взломать аккаунт клиента с продуктом, мы предложим услуги по продукту конкурента». Наконец, отношения, развиваемые путем предоставления услуг, позволяют производителям предвидеть будущее бизнеса. Но этих значительных преимуществ нельзя добиться в одночасье. Описанные нами четыре шага помогут ускорить процесс и повысить прибыль компаний.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2008 г.

Это самый прибыльный финтех, о котором вы никогда не слышали — но разве это покупка?

В то время как последние два года были трудным временем для большинства компаний по всему миру, это был фантастический период для финтех. Пандемия ускорила развитие мегатенденций, таких как электронная коммерция, онлайн-банкинг и безналичные транзакции, а компании, которые смогли установить или расширить свое лидерство на рынке, такие как Square и Upstart Holdings , принесли инвесторам огромную прибыль.

У инвесторов есть веские основания любить финтех-компании. Они не только способствуют расширению экономических возможностей, но и разрушают огромный рынок. С другой стороны, эта грандиозная миссия требует значительных инвестиций в рост. Это объясняет, почему большинство компаний в этом сегменте убыточны или малоприбыльны.

Но время от времени вы встречаетесь с игроком в сфере финансовых технологий, который не только быстро растет, но и преуспевает в чистой прибыли. 360 DigiTech (NASDAQ: QFIN) — одна из таких компаний.Но разве это покупка сейчас? Давайте углубимся в эту возможность и связанные с ней риски.

Источник изображения: Getty Images

Краткое знакомство с 360 Digitech

Компания 360 DigiTech, основанная пять лет назад, представляет собой финтех-компанию, работающую в сфере потребительского финансирования в Китае, стоимость которой, по некоторым оценкам, составляет примерно 15 триллионов юаней (более 2 триллионов долларов). Он нацелен на потребителей, которые недостаточно обслуживаются традиционными кредиторами, проверяя их и связывая их со своими партнерами в финансовой индустрии.В свою очередь, 360 получает вознаграждение за каждый успешный матч.

Большинство клиентов 360 DigiTech — молодые заемщики с установленной кредитной историей. Например, у 61% из них уже есть кредитные карты. Доступ к данным кредитной истории означает, что компания может лучше оценить кредитоспособность и профили рисков этих клиентов. Это, в свою очередь, позволяет предлагать более персонализированные условия кредитования, улучшая качество обслуживания клиентов.

Более того, компания использовала технические решения, такие как аналитика больших данных, для автоматизации большинства своих операций, включая привлечение клиентов и управление рисками.В результате он достигает своей целевой демографической группы намного эффективнее, чем его традиционные аналоги.

К концу 2020 года 360 DigiTech накопила 31 миллион активных пользователей. У этих пользователей была средняя кредитная линия в размере 10 431 юань (примерно 1600 долларов США) и средний срок аренды 9,72 месяца. Поскольку заемщики погашают свои займы (в основном, личные займы) менее чем 10 ежемесячными платежами, финтех может быстро окупить свой капитал и сохранить риск невозврата кредита на низком уровне (уровень просрочки на 2020 год составлял 1.5%).

Хорошая репутация в исполнении

Короткий операционный послужной список

360 DigiTech затрудняет инвесторам оценку того, сможет ли компания продолжать работать в долгосрочной перспективе. Но пока похоже, что эта компания знает, что делает.

За последние несколько лет выручка 360 DigiTech выросла более чем в три раза — с 4,4 млрд юаней в 2018 году до 13,6 млрд юаней (примерно 2 млрд долларов США) в 2020 году. За этот период чистая прибыль выросла на 192% до 3,5 млрд юаней (примерно 540 долларов США). миллионов).Это впечатляет, особенно если учесть, что большинство молодых, быстрорастущих компаний сосредоточены на показателях, отличных от краткосрочной прибыльности.

Кроме того, 360 DigiTech также продемонстрировала свою способность работать даже в сложные времена, сообщив об устойчивом росте выручки и чистой прибыли в 2020 году. Она не только увеличила объемы кредитования в течение первого года пандемии, но и сделала это с прибылью. Это можно объяснить его подходом с низким уровнем риска — акцентом на качественных заемщиков, диверсификацией своего кредитного портфеля и поддержанием коротких сроков ссуды — короткое долгое владение означает возврат ссудного капитала от заемщиков.

В этом году 360 DigiTech продолжила работать на полную мощность. Выручка и прибыль достигли рекордного уровня во втором квартале, увеличившись по сравнению с прошлым годом на 20% и 77% соответственно. Фактически, он только что увеличил свой целевой показатель по предоставлению кредитов на 2021 год. Теперь он ожидает, что объем кредитования составит от 340 до 350 миллиардов юаней (на сумму более 50 миллионов долларов США), по сравнению с предыдущим целевым диапазоном в 310 миллиардов юаней до 330 миллиардов юаней. . Если будет достигнута эта новая цель, объемы кредитования вырастут в годовом исчислении с 38% до 42%.

Риски, о которых вы должны знать

Есть много веских причин полюбить 360 DigiTech. Но есть некоторые важные риски, о которых инвесторы также должны знать.

Во-первых, он работает в Китае, и хотя эта страна породила титанические истории успеха в сфере финансовых технологий, такие как Ant Group Alibaba , за последние несколько лет там произошло множество нормативных изменений. Буквально в этом месяце китайский регулятор приказал Ant Group разделить свой платежный и кредитный бизнес.

Пока что 360 DigiTech продолжает процветать. Но ужесточение нормативной базы все же может повлиять на ее бизнес-модель. Например, регулирующие органы могут устанавливать требования к капиталу для кредитных посредников, таких как 360 Finance, классифицируя их как компанию, занимающуюся потребительским финансированием, а не как финтех. Если это произойдет, это, вероятно, повлияет на темпы роста 360 и долгосрочную прибыльность. Это также может объяснить низкую оценку финансовых технологий — отношение цены к прибыли (PE), равное 4-кратному, — когда другие китайские технологические компании с аналогичными профилями роста торгуются с двузначным соотношением PE.

Помимо финтех-индустрии, китайские регулирующие органы также ужесточили контроль над китайскими компаниями в целом. За последний год эти регуляторы объявляли о расследовании за расследованием основных технологических компаний, включая DiDi Global , Tencent и Alibaba. Пока что регулирующим органам еще предстоит найти недостатки в 360 DigiTech, поскольку это не одна из крупных технологических компаний, но это может измениться, если правительство расширит свое расследование на более мелкие компании. Более того, пока Китай продолжает безжалостное подавление различных отраслей, большинство инвесторов будут опасаться покупать китайские акции.

Окончательный приговор

В целом, есть много причин полюбить 360 Digitech благодаря его хорошему исполнению и хорошим перспективам на будущее.

С другой стороны, компания работает в молодой отрасли, которая в ближайшее время подлежит нормативным изменениям. Недавние расследования, проведенные китайскими регулирующими органами в отношении технологических компаний, только добавили еще один уровень риска.

Имея все это в виду, инвесторы должны дважды подумать, прежде чем вкладывать деньги в 360 Digitech. Для тех, кто может выдержать эти риски (и потенциальную волатильность курса акций), 360 — выгодная сделка.Что касается остального, возможно, лучше держаться подальше от акций, пока не появятся четкие доказательства того, что китайские регулирующие органы полностью довольны бизнес-моделью финтеха.

ИСПРАВЛЕНИЕ: В исходной версии этого отчета Upstart должен был описываться как прибыльный.

Эта статья представляет собой мнение автора, который может не согласиться с «официальной» рекомендательной позицией премиальной консультационной службы Motley Fool.Мы разношерстные! Ставка под сомнение по поводу инвестиционного тезиса — даже нашего собственного — помогает нам всем критически относиться к инвестированию и принимать решения, которые помогают нам стать умнее, счастливее и богаче.

Start Marketplace — выгодно покупать и продавать на eBay

eBay, который объединяет миллионы продавцов и покупателей по всему миру, является эффективным вариантом для быстрого заработка с небольшими инвестициями или без них. Чтобы начать свою торговую площадку и выгодно покупать и продавать на eBay, вы должны следовать некоторым жизненно важным советам.

Другими словами, работаете ли вы из дома с небольшими инвестициями или перепродаете огромное количество товаров, eBay — отличное место для максимизации прибыли при условии, что у вас есть необходимые навыки.

eBay — это одна из крупнейших мировых онлайн-площадок, на которой размещено около 1,3 миллиарда товаров. Читайте дальше, чтобы узнать, как покупать и продавать на eBay.

Советы по прибыльной покупке и продаже на eBay

1.Решите, что продать

Очень важно потратить некоторое время, чтобы решить, подходит ли то, что вы хотите продать, или это хорошая ниша, прежде чем размещать это на eBay.

Возможно, вы захотите начать зарабатывать деньги на любых продуктах или нише, которые вам нужны. Однако, если вы продаете товары, в которых отсутствуют основные детали или они находятся в неправильном состоянии, вы получите плохие отзывы, которые затруднят продажу других товаров на eBay.

Если вы не знаете, что продавать на eBay, воспользуйтесь инструментами Marketplace Research, чтобы найти самые популярные товары.Вы можете проверить наиболее популярные товары и те, которые, вероятно, будут иметь больше ставок. Это небольшое исследование предложит вам идеи о предметах для продажи.

Более того, думайте сезонно. Вы можете не получить несколько ставок на такие предметы, как зимние сапоги, перчатки и шерстяные пальто в середине лета. Так что держите их до подходящего сезона. У вас может быть шанс заработать на них дополнительные деньги, когда они понадобятся больше.

Примечательно, что вы можете воспользоваться услугами SaleYee.В рамках предложения услуг eBay SaleYee помогает продавцам решать, что продавать, и решать различные проблемы на eBay. В нем продавцы eBay узнают, как осуществлять прямые поставки и расширять их бизнес.

SaleYee — это международная компания, занимающаяся прямой поставкой через электронную коммерцию, которая концентрируется на расширении возможностей поставщиков и дистрибьюторов.

Платформа предлагает более профессиональные услуги, основанные на потребностях розничных продавцов и поставщиков на таких платформах, как eBay, Amazon, Walmart и Shopify.

SaleYee упрощает дропшиппинг и предлагает ценные советы о том, как добиться успеха на eBay. Советы включают: как покупать и продавать на eBay, где покупать товары для продажи на eBay, а также лучшие товары для оптовой покупки и продажи на eBay.

2. Оцените свою продукцию

После того, как вы решите, что продавать, вам нужно изучить и назначить лучшие цены на свои продукты. Вы можете использовать инструмент оценки eBay, чтобы узнать тенденцию изменения цены или стоимости товаров в данной категории.

3. Проведение исследований

Прежде чем вы начнете покупать вещи оптом и продавать на eBay для максимизации прибыли, вам необходимо провести небольшое исследование. В частности, определите, сколько стоит товар и сколько стоит его продажа.

Прежде чем рассматривать свою прибыль, вам необходимо знать о некоторых дополнительных расходах при продаже на eBay. Изучите продукты или предметы, которые вы хотите купить и продать, где вы можете приобрести оптовые товары для продажи на eBay, лучшие товары для покупки и продажи на eBay и лучшее место для покупки вещей для продажи на eBay.

Есть три категории товаров, которые хорошо продаются на eBay; Автозапчасти, распродажи и бывшие в употреблении товары. Некоторые продавцы eBay концентрируются на определенной нише, в то время как другие следят за популярными тенденциями продаж.

Чтобы узнать о тенденциях, воспользуйтесь этим инструментом eBay, чтобы узнать, что хотят покупатели. Также используйте Google Trends для анализа исторических данных и сезонных тенденций. Это помогает определить потребительский спрос и узнать идеальное время для размещения и продажи ваших товаров.

4. Выберите нишу

Исследование и выбор ниши могут происходить одновременно. Вы можете выбрать нишу, основываясь на вещах, которые хорошо продаются в вашем районе, или на поиске дополнительных источников. Возможно, вам удастся выбрать нишу, потому что люди продают эти товары оптом, а затем покупают, разделяют и продают их по частям.

Более того, вы можете найти товары через оптовиков или дропшипперов. Они продают товары по сниженным ценам, чтобы перепродать и максимизировать прибыль.Фирмы прямой доставки, такие как SaleYee, могут обрабатывать вашу доставку и заказы. В частности, вы можете покупать товары оптом у оптовиков, а затем продавать и отправлять их .

Как уже говорилось, некоторые продавцы eBay концентрируются на определенной нише, в то время как другие следуют популярным тенденциям продаж. Вам нужно провести небольшое исследование, чтобы определить свою нишу. Будьте осторожны, прежде чем выбирать конкретную нишу, и всегда сосредотачивайтесь на вещах, которые вам хорошо известны.

5.Улучшите свой профиль на eBay

Чтобы получить прибыль от путешествия на eBay, вам необходимо улучшить свой профиль на eBay. И лучший способ начать продавать на eBay — сначала стать покупателем. С его помощью другие могут увидеть, что вы обладаете историей eBay и авторитетом.

Более того, быстрая оплата купленных товаров, наличие уникального имени пользователя и положительный отзыв — все это способствует укреплению вашего профиля на eBay, его присутствия и рейтинга.

6.Начните делать низкие ставки, чтобы привлечь внимание покупателей

Возможно, вы захотите сделать ставку по высокой цене; тем не менее, начав с низких ставок или с 99 пенсов, вы в конечном итоге окажетесь в выигрыше. Низкие ставки могут привлечь внимание покупателя и стимулировать конкурентные цены на торгах, когда товар поступил на торги в последние дни.

7. Запуск аукционов в пиковый период eBay

Чтобы получать прибыль на eBay, обязательно размещайте свое объявление или аукционы в пиковый период eBay.Как правило, лучший период для завершения аукциона — вечер воскресенья. В основном это время, когда многие случайные покупатели ищут товары. Это период, когда аукцион начинает приносить прибыль.

8. Напишите первоклассное описание продукта

Вы должны создать увлекательное описание продукта, которое будет продавать ваши товары. eBay допускает использование 80 символов в заголовке описания. Сделайте его кратким, безошибочным и используйте популярные сокращения и ключевые слова eBay, чтобы ваши продукты было легко найти.

Ограничения платформы обучения eBay

Ограничения на продажу на платформе eBay

— это ограничения на некоторые объявления, которые продавцы, особенно новые, могут публиковать. Ограничение призвано уберечь клиентов от мошенничества или кражи товаров.

Ограничения начинаются с десяти предметов в месяц для новых продавцов на eBay общей стоимостью 500 долларов. В то же время авторитетные продавцы, пользующиеся доверием, могут подать заявку на усиление ограничений на продажу на eBay.

Продавцы могут продемонстрировать свой авторитет, продавая больше товаров, доставляя их вовремя и предлагая отличное обслуживание клиентов, чтобы получить положительные отзывы.

Типы ограничений на продажу eBay

eBay имеет систему, которая проверяет возможные мошенничества и предлагает открытую торговую площадку для покупателей и продавцов. К трем типам ограничений на продажу относятся:

• Ограничения на продажу на основе учетной записи — они накладываются на продавцов.

• Ограничения продаж на основе категорий — они применяются к категориям или определенным типам товаров.

• Ограничения на продажу, связанные с предметами — они накладываются на определенные предметы.

Как узнать ограничения на продажу

Вы можете узнать об ограничениях продаж при размещении нового объявления. После его публикации на экране появятся лимиты продаж eBay для вашей учетной записи.

Кроме того, есть два способа узнать лимиты без публикации нового списка. Их:

• Вы можете нажать на «Мой eBay» в заголовке страницы
• Войти
• Перейдите к «Менеджер по продажам» на левой стороне страницы.

или:

• Перейдите в «Центр продавца»
• Перейдите в «Обзорный раздел».

Создание учетной записи магазина eBay

Создайте учетную запись в магазине eBay и продавайте товары в официальном режиме.Возможно, вы захотите воспользоваться опцией магазина eBay. С этим магазином вы можете пользоваться некоторыми преимуществами по сравнению с обычными магазинами eBay. Некоторые из преимуществ включают увеличение количества бесплатных объявлений, маркетинговые инструменты и более низкие сборы за окончательную стоимость.

Между тем, вы можете зарегистрировать бесплатную учетную запись eBay. А когда вы хотите создать бизнес, воспользуйтесь возможностью регистрации бизнес-аккаунта на eBay.

Где купить товары для продажи на eBay

Популярный вопрос в сфере перепродажи eBay: «Где я могу покупать оптовые товары для продажи на eBay?» Часто это зависит от того, где вы живете.Например, в некоторых районах есть хорошие местные комиссионные магазины, а в других — оптовые интернет-сайты.

Лучшие места для покупок на eBay:

• Местные дворы, недвижимость и гаражи —

Лучшие товары можно купить оптом и продать на eBay в вышеуказанных местах. При этом убедитесь, что вы используете свое приложение eBay.

• Местные и онлайн-аукционы —

Некоторые местные аукционные дома проводят аукционы онлайн и лично.