ООО «Авиакомпания «Победа», Группа «Аэрофлот»
29 сентября, Москва. — Лоукостер «Победа» (Группа «Аэрофлот») вошёл в число лучших авиакомпаний Восточной Европы по версии британского консалтингового агентства Skytrax. В соответствующей номинации рейтинга Skytrax World Airline Awards 2021 «Победа» заняла шестое место, обойдя многие традиционные авиакомпании.
Генеральный директор авиакомпании «Победа» Андрей Калмыков отметил: «Мы очень рады оказаться в таком престижном рейтинге. Тем более в первую десятку лучших вошли всего 4 российских авиакомпании, и «Победа» уступила только двум из них, заняв третье место. Это действительно круто, ведь наш лоукостер оказался в одном рейтинге с традиционными и даже премиальными авиакомпаниями. Мы очень благодарны нашим клиентам за выбор «Победы» и их доверие. Для нас это самая главная награда, и мы сделаем всё возможное, чтобы стать ещё лучше».
Премия World Airline Awards считается главной авиационной наградой мира и имеет неофициальный статус «авиационного Оскара».
Рейтинг определяется по итогам крупнейшего в мире исследования удовлетворённости клиентов авиакомпаний. Участниками исследования стали 13 миллионов человек по всему миру. Опрос проводился с сентября 2019 по июль 2021 года: его результаты учитывают опыт путешествий и до пандемии коронавируса, и во время действия противовирусных ограничений.
Лоукостер «Победа» — драйвер роста Группы «Аэрофлот». Благодаря гибкой тарифной политике и высочайшей пунктуальности «Победа» остается самой востребованной авиакомпанией России, сохраняя лидерство по загрузке рейсов в рейтинге Росавиации.
«Победа» входит в ТОП-3 российских авиакомпаний по объему перевозок и признана самым быстрорастущим авиаперевозчиком мира, согласно исследованию одного из ведущих мировых аналитических центров CAPA (Centre for Aviation). Кроме того, британское агентство Brand Finance признало «Победу» самым подорожавшим брендом в 2021 году.
С 2016 года «Победа» сохраняет статус чемпиона мира по среднесуточному налету на самолетах Boeing 737-800 и является одной из самых эффективных авиакомпаний мира.
Компания Авиакомпания Победа: карьера, отзывы, фото, уровень зарплат
Авиакомпания «Победа» – молодая, активная, сплоченная Команда самых инициативных профессионалов отрасли.
Компания создана по бизнес-модели классического бюджетного перевозчика, которая позволяет снизить стоимость полета для наших клиентов.
Перспективы компании впечатляют! Мы добились значительных регалий и признания на мировом уровне:
- I Место в мире по темпам роста среди лоукостеров в рейтинге Airline Business
- III место среди лучших российских авиакомпаний (ноябрь 2016, National Geographic Traveler)
- Чемпион мира по налету на Boeing 737NG (декабрь 2016, Boeing)
- Fastest Growing Carrier 50 000 – 300 000 pax (декабрь 2016, LED TOGETHER)
- ТОП-3 самых пунктуальных авиакомпаний России (февраль 2017, «РИА Рейтинг»)
- ТОП-10 крупнейших авиакомпаний России
- ТОП-5 в рейтинге лучших авиакомпаний мира от Skyscanner
- ТОП-10 лучших авиакомпаний Восточной Европы в рейтинге Skytrax World Airline Awards
- Ценовой лидер Юга России по версии Aviasales
Особая гордость авиакомпании «Победа» — самолеты.
Маршрутная карта «Победы» быстро расширяется: в расписании компании уже более 50 маршрутов, 29 из которых – международные. И это не предел!
Для нашей Команды важно понимать, для чего и для кого мы работаем. За два года полетов мы перевезли более 7,5 млн клиентов, многие из которых впервые в жизни позволили себе путешествие на самолете. И это – наши главные Клиенты!
Благодаря тарифной политике компании наши клиенты летают в гости к родным, путешествуют, открывают для себя разные уголки России, начинают летать за рубеж.
Наши цели:
- Повысить узнаваемость бренда и авиамобильность населения
- Увеличить транспортную доступность регионов
- Расширить географию полетов, а также увеличить загрузку по всем направлениям
- Войти в 5-ку крупнейших авиакомпаний России.
Нам нравится идти вперед, мы любим внедрять инновационные методы работы, мы стремимся стать первыми!
«Победа» — это место работы, которым мы гордимся!
Лоукостер «Победа» вошел в Топ-10 лучших авиакомпаний мира
31 июля 2015 года, Москва. – Бюджетная авиакомпания «Победа» вошла в ТОП-10 лучших авиаперевозчиков мира в рейтинге ведущего сайта по поиску авиабилетов Skyscanner.
Согласно исследованию глобального поисковика, «Победа» занимает четвертую строчку международного рейтинга и опережает таких лидеров лоукост-перевозок, как Ryanair, Air Asia и Wizz Air.
Список лучших авиакомпаний был составлен на основе отзывов клиентов со всего мира о пунктуальности рейсов, соответствии заявленной цене, отсутствии скрытых сборов, удобстве сайта и не учитывает дополнительные опции, присущие премиальным авиаперевозчикам.
«Четвертая строчка мирового рейтинга Skyscanner является результатом сплоченной работы Группы «Аэрофлот», генерального директора «Победы» Андрея Калмыкова, работников лоукостера, а также топ-менеджеров Аэрофлота, многие из которых входят в Совет директоров бюджетного перевозчика, — отметил Виталий Савельев, председатель Совета директоров ООО «Авиакомпания «Победа» и генеральный директор ПАО «Аэрофлот».
— Очередной успех нашей дочерней компании доказывает, что «Победа» — это первый настоящий проект классического российского лоукостера, который формирует новый облик отечественной авиатранспортной отрасли».
Авиакомпания «Победа» совершила свой первый рейс 1 декабря прошлого года. Она стала преемником бюджетного перевозчика «Добролет», который был запущен в июне 2014 года, но в августе того же года был вынужден прекратить полеты под давлением санкций Евросоюза. В июне 2015 года «Победа» перевезла миллионного пассажира, а по итогам первого квартала этого года вошла в топ-10 крупнейших авиакомпаний России.
Группа Компаний «Аэрофлот» — крупнейший и наиболее динамично развивающийся авиационный холдинг в России, главный проект по консолидации отечественной авиатранспортной отрасли. В 2014 году авиакомпании Группы «Аэрофлот» в совокупности перевезли 34,7 млн пассажиров.
Группа «Аэрофлот» наряду с ПАО «Аэрофлот» включает его дочерние авиакомпании: «Россия», «Донавиа», «Оренбургские авиалинии», дальневосточную авиакомпанию «Аврора», а также единственного в России классического лоукост-перевозчика «Победа».
Группа «Аэрофлот» руководствуется стратегической целью к 2025 году войти в первую пятерку европейских авиаперевозчиков, а также в топ-20 глобальных по пассажиропотоку и выручке.
Группа «Аэрофлот» в рейтинге ведущего отраслевого издания Air Transport World вошла в топ-20 мировых авиаперевозчиков по выполненному пассажирообороту (по итогам за январь – апрель 2015 г.).Департамент общественных связей
Сняли дополнительную комиссию при оплате валютной картой – отзыв о банке Открытие от «d*******@gmail.com»
Покупал авиабилет на сайте авиакомпании «Победа». При покупке цена билета отобразилась в евро (157,53 евро), поэтому решил оплатить евровой картой. После оплаты эта сумма была зарезервирована на карте, на почту пришла платёжная квитанция от «Победы» на сумму 157,53 евро и авиабилет с указанием этой же цены в евро.Через неделю банк обработал операцию и списал 161,99 евро — на 4,46 евро больше, чем стоил билет. В интернет-банке указано: «Сумма — 161,99 евро.
Сумма без комиссии — 157,53 евро». Соответственно, 4,46 евро — это какая-то комиссия. Кстати, в качестве места платежа почему-то указан «Банкомат Липецккомбанк», хотя оплата производилась на официальном сайте перевозчика.
Для решения проблемы и возврата непонятной комиссии обратился в онлайн-чат в приложении. Консультант начала выдвигать различные противоречащие друг другу версии (якобы при покупке была цена в долларах, но я этого будто бы не заметил) и даже предложила обратиться за возвратом денег в саму «Победу»
Но в итоге оформила обращение с претензией, ответ на которое пришёл практически моментально: банк ответил, что покупка была в долларах, и от решения проблемы самоустранился, предложив мне разбираться с «Победой» самому. В итоге у меня на руках билет и квитанция на одну сумму и операция на другую, что создаёт проблемы при отчёте за поездку в бухгалтерии.
При этом версия с долларами не выдерживает никакой критики: на сайте сумма покупки при оплате была в евро и только в евро, что подтверждается всеми документами, которые были предоставлены банку.
В любом случае я совершал покупку в евро и давал согласие на списание конкретной суммы — 157,53 евро, и никаких дополнительных комиссий при покупке быть не должно. Если в ходе обработки платежа между банками возникли какие-то недопонимания, ответственности за это я нести не должен. Рассчитываю на то, что банк разберётся в вопросе и вернёт 4,46 евро комиссии обратно.
«Победа» начинает полеты из аэропорта «Шереметьево»
МОСКВА, 1 мая — ПРАЙМ. Лоукостер «Победа» (входит в группу «Аэрофлот») с мая начинает полеты из аэропорта «Шереметьево».
Совладелец Внуково заявил о неизбежном подорожании авиабилетов
До этого авиакомпания летала только из московского «Внуково». Уходить из этого аэропорта лоукостер не планирует.
Первыми рейсами лоукостера из «Шереметьево» станут полеты из Москвы в Пермь.
В летнем сезоне 2021 года «Победа» будет выполнять из «Шереметьево» регулярные рейсы в 12 российских городов. В мае начнутся полеты в Пермь и Чебоксары; в июне — в Горно-Алтайск, Екатеринбург, Нальчик, Петрозаводск, Сочи, Уфу; в июле — в Барнаул, Владикавказ, Минеральные Воды и Ульяновск. Также в июне планировалось запустить рейсы из «Шереметьево» в Анталию — о том, как изменятся эти планы на фоне ограничения полетов в Турцию, пока не сообщалось.
«Победа» будет летать из «Шереметьево» на самолётах, которые ей передает «Аэрофлот». В этом году компания планирует получить 10 самолётов, в следующем — ещё 24.
Совет директоров «Аэрофлота» летом прошлого года утвердил стратегию развития группы до 2028 года. Новая стратегия предполагает рост пассажиропотока на 30 миллионов человек и снижение цены в эконом-классе по России в пределах 30%.
Количество воздушных судов в парке группы составит до 600 единиц, из которых 235 – отечественные.
Стратегия также предусматривает усиление специализации авиакомпаний группы. Так, «Аэрофлот» сосредоточит усилия на развитии дальнемагистральных перевозок, а развитие «Победы» позволит снизить цены и добиться доступности рейсов для граждан РФ, обеспечив «бюджетные» перевозки на уровне 55-65 миллионов пассажиров в год. Наконец, авиакомпания «Россия», согласно этой стратегии, сосредоточится на перевозках внутри страны, «социально значимых» направлениях и эксплуатации отечественных воздушных судов.
Читайте также:
«Победа» с 3 июня откроет рейсы из Москвы в Баден-Баден
«Победа» возглавила рейтинг европейских лоукостеров по темпам роста | Компании | Деньги
Лоукостер «Победа», входящий в Группу «Аэрофлот», занял первое место в рейтинге европейских низкобюджетных авиаперевозчиков по темпам роста в 2018 году.
Рейтинг был составлен мировым аналитическим центром CAPA (Centre for Aviation).
За прошлый год пассажирами «Победы» стали 7,2 миллиона человек. По сравнению с 2017 годом количество клиентов авиакомпании увеличилось на 56,8%. Согласно отчету CAPА, совокупный рост пассажиропотока всех европейских лоукостеров составил 13%.
«Мы уже привыкли ставить рекорды, оправдывая название компании в российских и международных рейтингах. Но наша команда не расслабляется и сделает все возможное, чтобы не только сохранить лидирующие позиции: мы знаем, как сделать «Победу» еще эффективнее», — отметил генеральный директор авиакомпании «Победа» Андрей Калмыков.
Первые авиаперевозки «Победа» начала в 2014 году. По итогам первого года работы авиакомпания заняла ведущие позиции в российских и международных авторитетных рейтингах. Так, по итогам работы в 2015 году отраслевое издание Airline Business признало «Победу» лидером мировых лоукостеров по темпам роста. Тогда авиаперевозчик занял 71-е место в рейтинге, поднявшись сразу на 29 пунктов.
Год спустя, по версии издания, «Победа» возглавила мировой рейтинг лоукостеров по темпам роста выручки.
Помимо финансовых успехов российская низкобюджетная авиакомпания заняла первое место по росту загрузки в Европе.
В России «Победа» ежегодно является лидером рейтингов крупнейших агентств по продаже авиабилетов, предлагая пассажирам самые низкие цены. На сегодняшний день средняя загрузка рейсов, совершаемых авиакомпанией, составляет 94%, а в большинстве случаев достигает 100%. Это является самым высоким показателем среди российских регулярных авиакомпаний.
По данным Росавиации, «Победа» — это самая пунктуальная авиакомпания РФ. В апреле этого года показатель пунктуальности составил 99,6%.
В авиапарке «Победы» 29 самолетов Boeing 737-800, которые поставляются напрямую с завода-производителя. Средний возраст лайнеров составляет всего 2,3 года.
В 2017 и 2018 годах авиакомпания «Победа» дважды признавалась компанией Boeing мировым лидером по налету на самолетах Boeing 737-800.
Новая стратегия развития Группы «Аэрофлот» — «100 миллионов пассажиров к 100-летию Аэрофлота»
По итогам 2017 года Группа «Аэрофлот» вошла в топ-5 европейских традиционных и топ-20 мировых авиационных холдингов по пассажиропотоку с показателем 50,1 млн пассажиров.
Теперь авиакомпания намерена перевезти 90-100 млн пассажиров в 2023 году, когда «Аэрофлот» отметит 100-летие. Решение было принято в связи с досрочным достижением основных целей Стратегии развития Группы «Аэрофлот».
При этом ключевую роль в решении этой задачи отводится лоукостеру «Победа». На сегодняшний день авиаперевозчик предлагает беспрецедентно низкие тарифы и самые широкие возможности для перелетов жителям страны с любым уровнем достатка.
Предполагается, что к 2023 году ежегодный объем перевозок лоукостера увеличится до 25-30 млн пассажиров.
Рейтинг авиакомпаний мира: самые безопасные и комфортные
Какую авиакомпанию выбрать? Самую безопасную, самую комфортабельную, самую крупную, самую дешовую? Каждый путешественник при выборе авиаперевозчика руководствуется своими соображениями. Тут всё зависит от личных жизненных преоритетов и размера кошелька.
Самые комфортабельные авиакомпании
Удобство и комфорт при перелётах различными авиакомпаниями, естественно, должны оценивать сами пассажиры.
Многие туристы, выбирая авиаперевозчика, «гуглят» в Интернете отзывы пассажиров о качестве авиакомпаний и сервиса в различных аэропортах. Существуют и «официальные» рейтинги в этой сфере.
Одним из наиболее известных и авторитетных является британское консалтинговое агентство SKYTRAX, с 1989 года собирающее информацию и публикующее свои рейтинги качества сервиса в различных авиакомпаниях и аэропортах по всему миру.
В ежегодных рейтингах этого агентства за последнее десятилетие с первых мест не спускаются Emirates, Qatar Airways и Singapore Airlines, всемирно известные своим комфортом и уровнем сервиса. По мнению SKYTRAX, основанному на опросах пассажиров,
в 2017 году топ 10 самых комфортабельных авиакомпаний выглядит так:
- Qatar Airways (Катар)
- Singapore Airlines (Сингапур)
- ANA All Nippon Airways (Япония)
- Emirates (ОАЭ)
- Cathay Pacific (Гонконг)
- EVA Air (Тайвань)
- Lufthansa (Германия)
- Etihad Airways (ОАЭ)
- Hainan Airlines (Китай)
- Garuda Indonesia (Индонезия)
Самые безопасные авиакомпании мира
Рейтинг безопасности авиакомпаний составлен на основе официальной статистики безаварийных полётов.
| Авиакомпания | Страна | Основана | |
|---|---|---|---|
| 1 | Qantas Airways | Австралия | 1920 |
| 2 | Finnair | Финляндия | 1924 |
| 3 | Air New Zealand | Новая Зеландия | 1940 |
| 4 | AP Portugal | Португалия | 1945 |
| 5 | Cathay Pacific Airways | Гонконг | 1946 |
| 6 | All Nippon Airways (ANA) | Япония | 1952 |
| 7 | Air Berlin | Германия | 1978 |
| 8 | Virgin Atlantic Airways | Великобритания | 1984 |
| 9 | Emirates Airline | Дубай (ОАЭ) | 1985 |
| 10 | EVA Air | Тайвань | 1989 |
| 11 | Hainan Airlines | Китай | 1989 |
| 12 | Shenzhen Airlines | Китай | 1992 |
| 13 | Qatar Airways | Катар | 1993 |
| 14 | JetBlue Airways | США | 1999 |
| 15 | Virgin Australia | Австралия | 2000 |
| 16 | Etihad Airways | ОАЭ | 2003 |
| 17 | EasyJet | Великобритания | 1995 |
| 18 | WestJet Airlines | Канада | 1996 |
Вверху расположены авиакомпании, самолеты которых не попадали в аварии за всю историю их существования! | |||
| 19 | Lufthansa | Германия | 1926 |
| 20 | Turkish Airlines | Турция | 1933 |
| 21 | Alitalia | Италия | 1946 |
| 22 | Iberia | Испанияия | 1946 |
| 23 | Southwest Airlines | США | 1971 |
| 24 | KLM | Нидерланды | 1919 |
| 25 | Thomsonfly | Великобритания | 2004 |
| 26 | Continental Airlines | США | 1934 |
| 27 | Air Canada | Канада | 1937 |
| 28 | Ryanair | Ирландия | 1985 |
| 29 | Delta Air Lines | США | 1929 |
| 30 | Swiss | Швейцария | 2002 |
| 31 | Singapore Airlines | Сингапур | 1947 |
— авиакомпании, пока не летающие в Россию
К сожалению, наша гордость «Аэрофлот» не попал в топ международного рейтинга самых безопасных авиакомпаний.
Крупнейший российский авиаперевозчик сейчас на 35-м месте по безопасности полётов.
Интересные факты
Старейшая авиакомпания мира KLM (Нидерланды) образована 7 откября 1919 года.
Крупнейшей авиакомпанией мира, и по объёму перевозок, и по финансовым показателям, является American Airlines (США).
Крупнейшей авиакомпанией по объёму грузовых перевозок является FedEx Express (США).
Российский лоукостер, авиакомпания Победа взымает с пассажиров дополнительные 2% от стоимости авиабилета при оплате банковской картой.
Безвизовые страны
Куда поехать легко, без предварительного оформления туристичекой визы.Типы номеров в отелях
Разбираемся с обозначениями гостиничных номеров и услуг, принятыми в большинстве отелей мира.Победа Jetstar: наземные рабочие соглашаются на повышение заработной платы
Фото: Стив Криди Стратегия обхода профсоюзов и принятия предложений по оплате непосредственно рабочим принесла узкую победу наземным рабочим Jetstar.
Руководство Jetstar решило направить предложение о 3-процентной заработной плате непосредственно наземным работникам после того, как застопорившиеся переговоры с Профсоюзом транспортных рабочих привели к остановке работы и отмене рейсов.
Результаты пришли в субботу: компания заявила о победе, и выяснилось, что большинство рабочих проголосовали за это предложение.
Цифры не приводятся, но TWU сообщает, что это всего 51 процент от примерно 350 рабочих.
Согласно бюллетеням, было отдано 179–172 голосов.
ЧИТАЙТЕ: S&P понижает рейтинг Virgin Oz, поскольку Rex сообщает о падении прибыли.
Jetstar — не единственный член Qantas Group, принявший эту стратегию: Qantas International угрожает аналогичным шагом в отношении своих пилотов, если не сможет заставить их профсоюз ратифицировать соглашение о дальнемагистральных перевозках.
Представитель сказал, что сделка позволила наземной бригаде увеличить заработную плату на 12 процентов в течение четырех лет, а также улучшить состав персонала и надбавки.
«Это соглашение вознаграждает наших сотрудников зарплатой, которая почти вдвое превышает уровень инфляции, но все же позволяет нам обеспечивать низкие тарифы на проезд, на которые рассчитывают наши клиенты», — сказал он.
Генеральный директор Jetstar Гарет Эванс позже назвал голосование важной победой в «кампании дезинформации и неточностей со стороны TWU».
«TWU пытался диктовать, как мы ведем наш бизнес, подталкивая нас к тому, чтобы мы гарантировали некоторым сотрудникам, работающим неполный рабочий день, больше часов, независимо от того, какая работа действительно нужна авиакомпании», — сказал он.
«Мы очень четко заявили, что никакая часть Jetstar или Qantas Group не будет заключать сделку по заработной плате более трех процентов, и TWU знал об этом, потому что они уже согласились на трехпроцентные сделки в других частях бизнеса. .
«Это заставляет задуматься, в чем на самом деле были их стратегия и намерения».
TWU заявило, что узкий результат показал, что проблема неполной занятости для работников Jetstar никуда не делась.
Он обвинил компанию в использовании шантажа и запугивания, угрожая не платить повышение ставок, причитающихся с марта 2019 года, если рабочие не проголосуют за его предложение.
Национальный секретарь TWU Майкл Кейн сказал, что многие сотрудники Jetstar будут вынуждены заключить контракты, гарантирующие им не более 20 часов в неделю.
Кейн сказал, что работа была там, и Jetstar знала об этом, потому что продолжала передавать работу «низкооплачиваемым работникам» таких подрядчиков, как Swissport.
«Нелегко встать на рабочем месте вместе с товарищами и сказать« нет »своему руководителю, — сказал он.
«Рабочие Jetstar делали это столько, сколько могли, но для низкооплачиваемых работников перспектива отказа в деньгах из-за повышения ставки, которое должно было быть год назад, была слишком большой.
«Недостаток рабочего времени, с которым сталкиваются эти рабочие, означает, что многие живут от зарплаты до зарплаты. Jetstar знает об этом и поэтому решила навязать эту сделку рабочим, используя позорную тактику шантажа ».
TWU также раскритиковал федеральное правительство за то, что оно не призвало аэропорты и авиакомпании к ответственности за неполную занятость и заработную плату за бедность в авиации.
Профсоюз сообщает, что опрос работников Jetstar показал, что почти 80 процентов из-за отсутствия гарантированного рабочего времени испытывают трудности с оплатой счетов по домохозяйствам.
Сейчас в поле зрения профсоюза находятся аэропорты, и в этом году он пригрозил массовыми забастовками, поскольку истекает срок действия 200 соглашений с предприятиями, охватывающих 38 000 транспортников.
«Тысячи рабочих в аэропортах частично заняты, некоторые работают всего по 60 часов в месяц», — сказал он. «Им приходится тратить лишние часы, чтобы прокормить свои семьи и оплатить счета».
Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу
Вкратце об идее
Почему так много усилий по трансформации дают лишь средние результаты? Одна из основных причин заключается в том, что лидеры обычно не осознают, что крупномасштабные изменения могут занять годы.
Более того, успешный процесс изменений проходит через восемь отдельных этапов. Эти этапы следует прорабатывать последовательно. Пропуск шагов с целью ускорить процесс неизменно вызывает проблемы. А поскольку успех данного этапа зависит от работы, проделанной на предыдущих этапах, критическая ошибка на любом из этапов может иметь разрушительные последствия.
Восемь ступеней:
1. Обострение срочности
2. Формирование мощной руководящей коалиции
3. Создание видения
4. Передача видения
5. Расширение прав и возможностей других действовать в соответствии с видением
6. Планирование и создание краткосрочных побед
7. Объединение улучшений и внесение дополнительных изменений
8. Институционализация новых подходов
Идея на практике
Для каждого этапа процесса изменений есть своя ловушка.
1. Отсутствие чувства срочности. Половина всех попыток изменения терпит неудачу при запуске. Когда уровень срочности достаточно высок? Когда 75% менеджмента искренне убеждены в том, что статус-кво, по словам генерального директора европейской компании, «более опасен, чем бросаться в неизвестность».
2. Отсутствие достаточно мощной руководящей коалиции. В успешных усилиях по преобразованию председатель, президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще от пяти до 50 человек, в том числе многие, но не все, наиболее влиятельные люди в подразделении, развивают общую приверженность обновлению.
3. Отсутствие зрения. Без последовательного и разумного видения усилия по изменению растворяются в списке запутанных и несовместимых проектов. Если вы не можете передать свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, которая указывает на понимание и интерес, ваша работа на этом этапе не завершена.
4. Недопонимание видения в десять раз. Используйте все существующие средства связи, чтобы выразить свое видение. Включите видение в рутинные обсуждения проблем бизнеса.
5. Не устранение препятствий на пути к новому видению. Обновление требует устранения препятствий — системных или человеческих — на пути к видению. Трансформация одной компании остановилась, потому что руководитель крупнейшего подразделения не изменил своего поведения, не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении, и оставил системы управления персоналом нетронутыми, даже если они были несовместимы с новые идеалы.
6. Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед. Ясно узнаваемые победы в течение первого или двух лет усилий по изменениям помогают убедить сомневающихся в том, что усилия по изменениям окупятся.
7. Слишком раннее объявление победы. На данном этапе нормально праздновать краткосрочную победу, но катастрофически объявить войну оконченной.
8. Отсутствие привязки к изменениям в корпоративной культуре. Если они хотят остаться, новое поведение должно быть основано на социальных нормах и общих ценностях корпорации.Для этого сделайте сознательную попытку показать людям, что новые модели поведения и подходы улучшили производительность. Также убедитесь, что следующее поколение топ-менеджмента воплощает новый подход.
За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались переделать себя в значительно лучших конкурентов. В их число входят крупные организации (Ford) и маленькие (Landmark Communications), компании, базирующиеся в Соединенных Штатах (General Motors) и в других странах (British Airways), корпорации, которые стояли на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали деньги (Bristol-Myers Squibb).Эти усилия прошли под разными знаменами: полное управление качеством, реинжиниринг, правильный подбор размеров, реструктуризация, культурные изменения и реорганизация.
Но почти в каждом случае основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.
Некоторые из этих корпоративных изменений были очень успешными. Некоторые из них закончились полным провалом. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным наклоном к нижнему краю шкалы.Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях все более конкурентной деловой среды в ближайшее десятилетие.
Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных примеров, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любом из этапов могут иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи.
Возможно, из-за того, что у нас относительно небольшой опыт обновления организаций, даже очень способные люди часто совершают хотя бы одну большую ошибку.
Ошибка № 1: Недостаточное чувство срочности
Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно следить за конкурентной ситуацией компании, ее положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредотачиваются на потенциальном падении доходов, когда истекает срок действия важного патента, на пятилетней тенденции к снижению маржи в основном бизнесе или на развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют.Затем они находят способы передать эту информацию широко и драматично, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые являются очень своевременными. Этот первый шаг очень важен, потому что только запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не денутся.
По сравнению с другими этапами процесса изменения, первый этап может показаться простым. Нет. Более 50% компаний, за которыми я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе.Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта. Иногда они сильно переоценивают свои успехи в срочном порядке. Иногда им не хватает терпения: «Довольно подготовительных мероприятий; давай займемся этим. » Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за обратных возможностей. Они обеспокоены тем, что сотрудники с большим стажем станут защищаться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса будут поставлены под угрозу, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.
Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостатка лидеров. Задача руководства — минимизировать риски и поддерживать работоспособность существующей системы. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно заканчивается в никуда, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет продвинуто или назначено на руководящие должности.
Трансформации часто начинаются и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость в серьезных изменениях.Если целью обновления является вся компания, главный исполнительный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сменой чемпионов, первая фаза может стать огромной проблемой.
Плохие бизнес-результаты — это одновременно и благословение, и проклятие на первом этапе. С другой стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневрирования.
При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен намного сложнее, но у вас есть больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.
Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошие результаты или плохие, в более успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствует откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста выручки или другие соответствующие показатели снижения конкурентной позиции. Поскольку кажется, что существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителя плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником изменений, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы донести нежелательную информацию.В этом отношении могут помочь аналитики, клиенты и консультанты с Уолл-стрит. Цель всей этой деятельности, по словам одного из бывших генеральных директоров крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем бросаться в неизвестность».
В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-Стрит. Президент одного из подразделений заказал первое в истории исследование удовлетворенности клиентов, прекрасно зная, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти результаты. На первый взгляд такие действия могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть также риск сыграть слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно повышен, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.
Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании.
Когда уровень срочности достаточно высок? Судя по тому, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены в том, что обычное ведение дел совершенно неприемлемо.
Что-то меньшее может впоследствии вызвать очень серьезные проблемы.
Ошибка № 2: Недостаточно мощная руководящая коалиция
Крупные программы обновления часто начинаются всего с одного или двух человек. В случае успешной трансформации коалиция лидеров растет и со временем разрастается. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на начальном этапе, ничего особенного не происходит.
Часто говорят, что кардинальные изменения невозможны, если глава организации не является активным сторонником.То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В случае успешных преобразований председатель или президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще 5, 15 или 50 человек объединяются и формируют общее стремление к отличной работе через обновление. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не согласятся, по крайней мере, сначала. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и взаимоотношений.
Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года работы по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро группы. Но иногда можно встретить членов совета директоров, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.
Поскольку руководящая коалиция включает членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать вне обычной иерархии.Это может быть неудобно, но очевидно, что это необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует действий, выходящих за рамки формальных границ, ожиданий и протоколов.
Чувство безотлагательности в руководящих рядах чрезвычайно помогает в создании руководящей коалиции.
Но обычно требуется больше. Кому-то нужно собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей своей компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два или три дня — одно из популярных средств для выполнения этой задачи. Я видел, как многие группы от 5 до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.
Компании, потерпевшие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности, связанные с осуществлением изменений, и, следовательно, важность сильной руководящей коалиции. Иногда у них нет опыта командной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду возглавит руководитель отдела кадров, отдела качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способным или целеустремленным руководитель персонала, группы без сильного линейного руководства никогда не достигают необходимой власти.
Усилия, в которых нет достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время привести к очевидному прогрессу. Но рано или поздно оппозиция объединяется и останавливает перемены.
Ошибка № 3: Отсутствие зрения
В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция создает картину будущего, которую относительно легко передать и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, изначально. Но после того, как коалиция проработает над этим 3, 5 или даже 12 месяцев, их жесткое аналитическое мышление и небольшие мечты проясняются гораздо лучше. В конце концов, стратегия для достижения этого видения также разрабатывается.
Видение говорит что-то, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.
В одной европейской компании среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, которые были в конечном продукте. Концепция глобального охвата была изначально заложена в концепцию глобального охвата. Так была идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.
Без разумного видения трансформация может легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неверном направлении или вообще в никуда. Без продуманного видения проект реинжиниринга бухгалтерии, новая комплексная оценка работы отдела кадров, заводская программа качества, проект изменения культуры в отделе продаж не принесут значимого результата.
В неудачных трансформациях часто встречается множество планов, директив и программ, но нет видения.В одном случае компания раздала ноутбуки толщиной в четыре дюйма с описанием своих усилий по внесению изменений.
С умопомрачительными деталями в книгах прописаны процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это привело. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо сбиты с толку, либо отчуждены. Большие толстые книги не объединяли их и не вдохновляли на перемены. Фактически, они, вероятно, оказали прямо противоположный эффект.
В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или расплывчатым, чтобы быть полезным.Недавно я попросил одного из руководителей компании среднего размера описать его видение и получил взамен трудную для понимания 30-минутную лекцию. В его ответе были похоронены основные элементы звукового видения. Но они были похоронены — глубоко.
Полезное практическое правило: если вы не можете передать кому-то свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, означающую как понимание, так и интерес, значит, вы еще не закончили эту фазу процесса трансформации.
Ошибка № 4: Недопонимание видения в десять раз
Я видел три модели общения, все очень распространенные.В первом случае группа действительно развивает довольно хорошее видение трансформации, а затем переходит к его передаче, проводя одно собрание или рассылая одно сообщение. Используя около 0,0001% ежегодного внутрикорпоративного общения, группа удивлена тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае глава организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей все еще не понимает этого (что неудивительно, поскольку только видение захватывает.0005% от общего годового обмена). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя не так, как это видение. В результате цинизм в войсках возрастает, а вера в общение падает.
Преобразование невозможно, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв.
Сотрудники не будут приносить жертвы, даже если они недовольны существующим положением дел, если только они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежной связи, а в большом количестве, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.
Эта четвертая фаза особенно сложна, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Когда сокращение является частью видения, добиться понимания и поддержки непросто. По этой причине успешное видение обычно включает новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к любому уволенному.
Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою почасовую деятельность.В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, как предлагаемые решения подходят (или не вписываются) в общую картину. При регулярной служебной аттестации они говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. При анализе квартальных результатов деятельности подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в преобразование вносят руководители подразделения.
В рутинных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии они связывают свои ответы с целями обновления.
В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы связи для распространения своего видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные встречи руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они отбрасывают большую часть общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.
Возможно, даже более важно то, что большинство руководителей, которых я знал в успешных случаях серьезных изменений, учатся «вести разговор». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. 60-летний руководитель завода, который более 40 лет уделял мало времени размышлениям о клиентах, не станет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом.
Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и очень сильно изменился. В этом случае помогала высокая степень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию видения. То же самое и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его сверстников и подчиненных, которые помогали ему видеть, когда он не участвует в таком поведении.
Общение приходит как на словах, так и на деле, и последние часто являются наиболее мощной формой. Ничто не подрывает перемены больше, чем поведение важных людей, противоречащее их словам.
Ошибка № 5: Не устранять препятствия на пути к новому видению
Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. У сотрудников появляется смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственное ограничение заключается в том, что действия соответствуют широким параметрам общего видения.
Чем больше людей привлечено, тем лучше результат.
В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но одного общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь в его реализации. Но похоже, что слон преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в отсутствии внешних препятствий. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.
Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить мысли о клиентах.Иногда системы компенсации или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.
Хуже всего — боссы, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.
Одна компания начала процесс трансформации с широкой огласки и фактически добилась значительных успехов в четвертой фазе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что руководителю крупнейшего подразделения компании было позволено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддержал этот процесс, но не изменил своего поведения и не побудил своих менеджеров к изменениям. Он не вознаграждал нетрадиционные идеи, призванные в видении. Он позволил системам управления персоналом остаться нетронутыми даже тогда, когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях.В какой-то степени все перемены лично ему угрожали. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести ни изменения, ни ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали попытку обновления, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего.
И снова причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры более низкого уровня пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм рос, и все усилия провалились.
В первой половине трансформации ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но с большими нужно противостоять и устранять. Если блокирующий — человек, важно, чтобы с ним обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.
Ошибка № 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед
Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять импульс, если нет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать.
Большинство людей не пойдут в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что этот путь дает ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно пополняют ряды тех, кто сопротивлялся переменам.
Через 1-2 года после успешной трансформации вы обнаруживаете, что качество начинает повышаться по определенным индексам или прекращается снижение чистой прибыли. Вы обнаружите успешное внедрение новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — не просто суждение, которое могут не принимать во внимание те, кто выступает против изменений.
Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. При успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного улучшения производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами.
Например, руководящая коалиция в американской производственной компании произвела заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, потому что он отвечал нескольким критериям: он мог быть разработан и запущен в относительно короткий период; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; а новая группа по разработке продукта могла без практических проблем работать за пределами установленной структурой подразделения.Мало что было оставлено на волю случая, и эта победа повысила доверие к процессу продления.
Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют приносить краткосрочные победы, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменениям. Когда людям становится ясно, что серьезные изменения потребуют много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать уровень срочности и заставляют детальное аналитическое мышление, которое может прояснить или пересмотреть видения.
Ошибка № 7: слишком быстрое объявление победы
После нескольких лет упорной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе первым явным улучшением производительности.Празднование победы — это нормально, но объявление выигранной войны может иметь катастрофические последствия. Пока изменения глубоко не коснутся корпоративной культуры, а это может занять от пяти до десяти лет, новые подходы хрупки и подвержены регрессу.
В недавнем прошлом я наблюдал, как дюжина попыток внесения изменений работала в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена победа, и дорогостоящие консультанты были оплачены и благодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.Еще через два года внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня сложно найти какие-либо следы реинжиниринга.
За последние 20 лет я наблюдал, как то же самое происходило с крупными проектами высокого качества, усилиями по организационному развитию и многим другим.
Как правило, проблемы начинаются на ранней стадии процесса: уровень срочности недостаточен, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясное. Но преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда мощные силы, связанные с традициями, вступают во владение.
По иронии судьбы, зачастую преждевременное празднование победы порождает комбинация инициаторов изменений и резисторов изменений. В энтузиазме по поводу явного прогресса инициаторы переусердствовали. Затем к ним присоединяются резисторы, которые быстро обнаруживают любую возможность остановить изменение. После окончания празднования сопротивляющиеся указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Усталые войска позволяют убедиться, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят снова подниматься на корабли. Вскоре после этого перемены прекращаются, и традиции возвращаются.
Эта статья также встречается в:
Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют доверие, обеспечиваемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем.
Они стремятся к системам и структурам, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми ранее не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают, кого нанимают, и как люди развиваются. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, которые даже больше по масштабам, чем первоначальные. Они понимают, что на обновление уходят не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы подсчитали количество изменений, которые происходили каждый год за семилетний период. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил два, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, спустя 36 месяцев после первой серии видимых побед.
Ошибка № 8: не закрепить изменения в культуре корпорации
В конечном счете, изменения застывают, когда они становятся «такими, как мы здесь делаем», когда они просачиваются в кровоток корпоративного тела.
До тех пор, пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно подвергнется деградации, как только исчезнет необходимость перемен.
Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре.Первый — это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли повысить производительность. Когда люди оставляют людей наедине с собой, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшились, пока харизматичный Гарри был боссом, войска связывают его в основном идиосинкразический стиль с этими результатами вместо того, чтобы видеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и продуктивность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение.Действительно, одна компания была безжалостной, и это очень хорошо окупалось. На каждом крупном собрании руководства время тратилось на обсуждение причин роста производительности. В корпоративной газете появлялась статья за статьей, показывающая, как изменения увеличили прибыль.
Второй фактор — достаточно времени, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджмента действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению не изменятся, продление продлится редко. Одно неверное решение о преемственности на высшем уровне организации может свести на нет десятилетие упорной работы.Неудачные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере, в трех случаях, которые я видел, поборником перемен был уходящий на пенсию руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был сторонником перемен. Поскольку правление не понимало трансформаций во всех деталях, они не могли видеть, что их выбор не подходит. В одном случае уходящий на пенсию руководитель безуспешно пытался уговорить свой совет директоров сделать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы преобразование.В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что преобразование не может быть отменено их преемниками. Они были не правы. В течение двух лет в обеих компаниях начали исчезать признаки обновления. • • •
Люди делают еще больше ошибок, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. На самом деле, даже успешные усилия по внесению изменений носят беспорядочный характер и полны сюрпризов.Но так же, как требуется относительно простое видение, чтобы вести людей через серьезные изменения, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. А меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1995 г.Футбол в средней школе: Бентон выигрывает домашний матч плей-офф в первом раунде с победой над Натчиточе Централ; Авиакомпания закрывает сезон с проигрышем Shreve
На прошлой неделе главный тренер Beaton Рейнольдс Мур сказал, что у «Тигров» все еще есть шанс провести игру плей-офф первого раунда, даже если они проиграют финал регулярного сезона «Натчиточе Централ».
Но он подчеркнул, что его команда не хочет возвращаться на позицию.
Тигры этого не сделали. Бентон проехал мимо Natchitoches Central 35-16 в игре округа 1-5A в пятницу вечером на стадионе Turpin в Северо-Западном штате.
«Тигры» завершили регулярный чемпионат со счетом 7: 3 в целом и 4: 3 в округе. В соответствии с. GeauxPreps.com, Benton занимает 12-е место в рейтинге мощности класса 5A.
Официальные финальные рейтинги и пары первого раунда будут опубликованы LHSAA в воскресенье.16 лучших команд проведут игры первого круга.
Natchitoches Central упали до 7-3 в целом и 4-3 в округе. Начальники, которые когда-то играли 6: 0, в рейтинге занимают 20-е место.
Бентон доминировал в игре. «Тигры» повели в перерыве 21: 3. После того, как они забили два тачдауна в начале третьей четверти, результат был решен.
Грег Мэннинг забил два приземления в первой половине, первое — на беге на 2 ярда, а второе — на пасе на 13 ярдов от Грея Уолтерса за 50 секунд до конца.
Последнее произошло после того, как Зак Халберт отыграл голову квотербека Natchitoches Central Брайана Джордана в Chiefs 25.
Другой ТД Бентона в первом тайме забил третий и голевой на 8-й минуте. Уолтерс откатился вправо и сделал идеальный пас Пирсу Расселу в дальнем углу зачетной зоны. PAT от TD и RJ Moore вывел «тигров» вперед 14: 3 с 6:14 до конца первой четверти.
Эйден Каринио организовал четвертый ТД Бентона, перехватив первое владение Чифс во втором тайме на Natchitoches Central 20.Уолтерс ударил Мура для приземления в следующей игре.
«Чифс» провалили последовавший за этим начальный удар, и «Тигры» восстановились на 22-й минуте. Штраф за помехи паса на четвертых и шестых позициях дал Бентону первый даун. Итан Джонсон забил на 1-ярдовой дистанции. Пятый PAT Мура сделал счет 35: 3.
Капитан Шрив 33, авиакомпания 0: Викинги завершили сложный сезон поражением округа 1-5A на стадионе Ли Хеджес.
Авиакомпания заняла 1-9 место в общем зачете и 1-6 по округу.Капитан Шрив улучшился до 9-1 и заработал долю чемпионата округа с Бердом со счетом 6-1. Gators занимают второе место в рейтинге мощности 5А.
После нулевой по счету первой четверти Шрив забил 17 во второй, включая тачдаун на 54 ярда, проведенный Кендриком Лоу. В третьей четверти «Аллигаторы» забили два ПД и сэйф.
Защитник-новичок авиакомпании Бен Тейлор выполнил 12 из 22 передач на 127 ярдов, согласно статистике, сохраненной для радиопередачи Шрива. Младший ДжоДжо Джонсон сделал пять уловов на 47 ярдов.Джуниор Кэмерон Джефферсон поймал двоих за 41.
Старший Майкл Джонсон повел авиакомпанию на землю с 53 ярда на 13 переносах.
Шрив промчался на 258 ярдов. Джейден Эдвардс возглавил «Аллигаторов» с результатом 99 ярдов при 14 захватах.
Lincoln Prep 32, Plain Dealing 0: Ночью в четверг на Plain Dealing «Львы» упали перед «Пантерами» в округе 1-1A и финале регулярного сезона.
Plain Dealing завершился со счетом 2-8 в целом и 2-6 по округам. По данным GeauxPreps.com, Львы занимают 19-е место в рейтинге мощности 1А.
Lincoln Prep финишировал 6-4 и 3-5. «Пантеры» проведут матч первого круга.
.
Как смотреть «Звезды против Блюза»: прямая трансляция, время игры, телеканал
Что нужно знать о субботней игре «Даллас Старз» и «Сент-Луис Блюз» в American Airlines Center:
Игра 16: Даллас Старс (6-7-2, 14 очков) — Сент-Луис Блюз (9-5-2, 20 очков)Когда: Суббота, ноябрь.20 в 19:00 CT
Где: American Airlines Center — Даллас, Техас
TV: Bally Sports Southwest (Джош Богорад, Дэрил «Рэйзор» Рео, Лорен Каллендер, Брайен Ри, Брент Северин, Мишель МакМахон)
Radio: The Ticket 96.7-FM, 1310-AM (Джош Богорад, Дэрил «Razor» Reaugh, Owen Newkirk, Bruce LeVine)
Онлайн-трансляция: Bally Sports
Радио на арене: 97.5-FM03
903 Статистика в реальном времени: NHL GameCenter
Билеты: Посмотреть места
Предоплаченная парковка: Приобрести
Blackout nightСегодня вечером звезды носят свою третью майку Blackout против синих.Звезды надевают их не реже одного раза в месяц регулярного сезона, в том числе трижды в декабре и апреле соответственно. Полный список футболок Blackout можно найти здесь.
«Я говорю с вами то и дело»• Звезды встречаются с синими в субботу вечером в первой из четырех игр этого сезона. В сезоне 2020/21 команды не встречались друг с другом.
• В сезоне 2019-20 гг. «Старз» установили рекорд 1–3–1 против «синих», заработав как минимум одно очко в двух из трех последних игр (1–1–1).
• Нападающий Рупе Хинц возглавил «Звезд» с тремя голами в пяти матчах против «Синих» в сезоне 2019–20. В последней победе «Звезд» над «синих» 8 февраля 2020 года он забил как решающий гол, направленный на овертайм, так и победный гол.
• Капитан Джейми Бенн разделил лидерство команды с тремя очками (один гол, две передачи) против «синих» в сезоне 2019–20. В 44 матчах за карьеру Бенн набрал 42 очка (20 голов, 22 передачи), более половины заработав дома (10 голов, 14 передач).Бенн набрал восемь очков (шесть голов, две передачи) в последних семи играх против «Синих», включая по очку в каждой из трех последних (один гол, две передачи).
• Вратарь Антон Худобин установил рекорд 1-0-1 против «синих» в сезоне 2019-20, сделав 23 сейва при 25 бросках в последней победе «Старз» 8 февраля 2020 года. Рекорд в карьере — 3: 0. -2 в семи матчах с «Сент-Луисом» Худобин помог своей команде подняться как минимум на очко в турнирной таблице в пяти из семи матчей против них.
• Защитник Джон Клингберг записал гол и результативную передачу в пяти матчах против «синих» в сезоне 2019–20. Клингберг за свою карьеру провел 25 матчей против «синих», набрав 18 очков (семь голов, 11 передач), в том числе два победных гола.
• Вратарь Брэйден Холтби одержал победу во всех своих девяти матчах против «синих», кроме одного: 8-1-0, 2,31 гола против среднего и 0,924 процента сейвов. Как игрок Вашингтон Кэпиталз, Холтби сделал рекордные в карьере 46 сейвов при 47 бросках в победе над синих 4: 1 в ноябре.17, 2013.
«Разбейте окно и разбейте стену»• Бенн забил свой первый гол в большинстве в сезоне в четверг вечером против «Уайлд» и теперь забил гол в матчах подряд. (2).
• Кроме того, он набрал пять очков (четыре гола, одна результативная передача) за последние семь игр.
• В 15 играх этого сезона Бенн заработал семь очков (четыре гола, три передачи).
• Уроженец Виктории, до н. Э. делит второе место по количеству голов (4) и шестое место по количеству очков (7).
• 4 ноября в матче против «Калгари Флэймз» Бенн забил победный гол в овертайме, который ознаменовал его 10-ю карьеру в OTG и вывел его на первое место в истории франшизы.
«Я чувствую это!»• Нападающий Люк Гленденинг сделал результативную передачу в матче с «Миннесотой» и теперь делает передачи в трех матчах подряд (один гол, три передачи).
• Его серия из трех передач связана с его самой длинной серией передач по очкам и передачам в карьере в НХЛ, что соответствует его серии из трех передач (три передачи / очка) с октября.17–21 ноября 2016 г. в составе Detroit Red Wings.
• Уроженец Гранд-Рапидс, штат Мичиган, делит шестое место в клубе с семью очками (четыре гола, три передачи) в 15 играх в этом сезоне.
• Гленденинг также занимает второе место в команде по количеству голов (4) и занимает шестое место по количеству попаданий (28).
• В 12 карьерных соревнованиях против «синих» Гленденинг заработал четыре очка (один гол, три передачи) с рейтингом +5 плюс / минус.
Отличные места все еще доступны для сегодняшней игры Stars против St.Луи. Купи билеты прямо сейчас!
Эта история не была одобрена Национальной хоккейной лигой или хоккейным клубом Dallas Stars.
Кайл Шохара является цифровым менеджером сайта DallasStars.com и пишет о Stars / NHL. Следуйте за ним в Twitter @kyleshohara .
Дэвид Г. Стайлс «От рейда Дулиттла к гейу Энолы»
Эта книга была ужасно дезорганизована, содержала несколько опечаток и была довольно сухой.Книга якобы организована в хронологическом порядке с историей того, почему Япония вступила в войну, биографией Дулитла, рейдом, его связями с Тиббетсом, биографией Тиббета и сбросом атомных бомб на Японию. Стили включают в себя массу иллюстраций и изображений, которые занимают большую часть книги и во многих случаях не имеют отношения к делу (есть фотография аэропорта Стоктон, Калифорния, хотя она вообще не упоминается i
Эта книга была ужасно дезорганизована, имела номер опечаток, и было довольно сухо.Книга якобы организована в хронологическом порядке с историей того, почему Япония вступила в войну, биографией Дулитла, рейдом, его связями с Тиббетсом, биографией Тиббета и сбросом атомных бомб на Японию. Стили включают в себя массу иллюстраций и изображений, которые занимают большую часть книги и во многих случаях не имеют отношения к делу (есть фотография аэропорта Стоктон, Калифорния, хотя она вообще не упоминается в тексте). Точно так же он дословно цитирует некоторые источники (например, объявление войны Рузвельтом), но перефразирует интересные истории из прошлого Дулитла и Тиббетса.Книга заканчивается 100 страницами приложений, в которых подробно описываются люди, корабли, самолеты, подразделения и т. Д., Хотя многие из них также не имеют отношения к книге (обсуждается японский линкор Харуна и нигде больше не упоминается) и, как и остальные работы, довольно сухие.
Стайлз упоминает в своем предисловии, что ни одна книга не идеальна, и приносит извинения за любые опечатки, заявляя: «Есть люди, которые получают удовольствие от поиска ошибок в опубликованном слове. Если вы обнаружите ошибки на этих страницах, поверьте, это потому, что , в этой публикации я постарался включить что-то для всех.«Хотя я готов прощать, Стайлз дважды ошибается с самолетом, о котором он пишет, однажды назвав B-25 B-26, а в приложениях назвав B-29 B-17. и другие примеры в книге, которые, как мне показалось, отвлекали меня. Хотя я, возможно, являюсь одним из циничных людей, которых Стайлс упрекает в своем предисловии, я могу заверить вас, что мне не доставило удовольствия обнаружить, что книга, которую я купил не была тщательно отредактирована
У этой книги есть пара положительных моментов.Во-первых, связь между Дулиттлом и Тиббетсом довольно уникальна, и Стили подробно описывают их взаимодействие и впечатления Дулитла от Тиббета. Разделенные на четыре года две миссии, представленные здесь, обычно не связаны, но Стайлз нашел некоторые законные связи. Кроме того, больше внимания уделяется сбросу атомной бомбы, чем рейду Дулиттла, который мне понравился. Я гораздо лучше знаком с миссией Дулитла, и мне кажется, что о Тиббетсе меньше пишут, чем о Дулиттле.Точно так же я понятия не имел о том, в какой степени Тиббетс повлиял на программу B-29 или Манхэттенский проект в целом. В типичных историях он просто упоминается как человек, сбросивший первую бомбу из Enola Gay на Хиросиму, но это еще не все.
В целом, эту книгу стоит прочитать, если вас интересует связь Дулиттла и Тиббетса. Однако, если вы просто ищете хорошую историю или дополнительную информацию об одной или обеих этих миссиях, я бы порекомендовал найти другой источник.
Канал Победы выбирает Comscore для измерения национального телевидения
РЕСТОН, Вирджиния, 19 февраля 2021 г. / PRNewswire / — Компания Comscore (Nasdaq: SCOR), надежный партнер по планированию, проведению операций и оценке средств массовой информации, объявила сегодня о подписании нового соглашения с LightQuest Media, Inc. , который является официальным агентством Victory Channel, национальной сети, служащей для работы со СМИ при Министерстве Кеннета Коупленда. Согласно соглашению, LightQuest Media и Victory Channel теперь будут иметь доступ к детализированной расширенной информации об аудитории Comscore, содержащейся в ведущем в отрасли решении TV Essentials (TVE) Comscore, для поддержки своей миссии по обслуживанию ведущих голосов в христианском медиа-ландшафте.
«Мы стремимся предоставлять лучшие в своем классе услуги медиабаинга и рекламы христианским медиа-служениям», — сказал Крис Буш, основатель и генеральный директор LightQuest Media. «Мы рады использовать тренды Comscore в отношении зрителей, чтобы и дальше предлагать разумную стратегию и отличную производительность для нашего уважаемого клиента, Victory Channel».
«Comscore рада предоставить LightQuest Media расширенную информацию о телеаудитории», — сказала Кэрол Хиннант, директор по доходам Comscore.«Их стремление помочь клиентам установить контакт с конкретной и очень заинтересованной телевизионной аудиторией прекрасно согласуется с детальными и содержательными выводами Comscore».
Имея более чем десятилетний опыт измерения количества просмотров телепрограмм с устройств обратного канала в десятках миллионов домашних хозяйств на всех местных рынках, Comscore является надежным источником данных о просмотре телепрограмм. Comscore также является лидером среди продвинутых аудиторий, что позволяет отрасли выходить за рамки возраста и пола и влиять на поведение, интересы и образ жизни потребителей.Это позволяет телеканалам, сетям, рекламодателям, агентствам и медиакомпаниям на местном и национальном уровнях эффективно находить и достигать своих идеальных аудиторий, чтобы максимизировать свои доходы.
О Comscore
Comscore (NASDAQ: SCOR) — надежный партнер для планирования, проведения транзакций и оценки мультимедиа на разных платформах. Comscore позволяет покупателям и продавцам средств массовой информации количественно оценивать свое поведение на нескольких экранах и уверенно принимать бизнес-решения.Comscore, признанный лидер в области измерения цифровой и телевизионной аудитории и масштабной рекламы, является новым в отрасли сторонним источником надежных и всесторонних межплатформенных измерений. Для получения дополнительной информации посетите comscore.com.
ИСТОЧНИК Comscore
Ссылки по теме
www.comscore.com
Хвастливые похлопывания душят соколов 25: 0, 5-я победа подряд
Корнербек Атланта Фэлконз А.Дж. Террелл (24) бежит против «Патриотов Новой Англии» во время второй половины футбольного матча НФЛ в четверг, 18 ноября 2021 года, в Атланте. (AP Photo / Джон Баземор) Джон Баземор AP ATLANTAВозглавляемые совершенно отвратительной защитой, Патриоты Новой Англии внезапно начинают играть с чванством своих лет с Томом Брэди.
Мак Джонс бросил голевой пас с 19 ярдов Нельсону Агхолору для единственного наступательного тачдауна в игре, а Кайл Ван Ной и защита Новой Англии позаботились обо всем остальном, поразив «Атланта Фэлконз» 25-0 в четверг вечером для пятого матча Патриотов. прямая победа.
«Новая Англия» (7-4) набрала всего 13 очков в последних трех играх.
«Мы набираем обороты», — сказал полузащитник Мэтью Джадон, взяв еще один мешок, чтобы увеличить свой результат за сезон до 10,5. «Мы играем очень уверенно».
Новая Англия (7-4) не была такой доминирующей, как четырьмя днями ранее, когда Патриоты взорвали Браунс 45-7, но это было основательное поражение слабой команды Соколов, которая почти не забила ни одного приземления. девять кварталов.
У Новой Англии самая длинная победная серия с начала сезона 2019 года со счетом 8: 0, который оказался последним годом Брэди в составе «Патриотов».
«Я чувствую, что у нас одна из лучших защит в лиге», — сказал защитник Джей Си Джексон, который получил один из четырех пиков Патриотов.
Атланта (4-6) была закрыта впервые после поражения 38-0 Каролине 13 декабря 2015 года.
Мэтт Райан был уволен четыре раза и дважды перехвачен, потерпев еще одну неудачную игру — на этот раз в в прайм-тайм — после того, как в прошлое воскресенье команда Даллас Ковбойз показала самый низкий рейтинг пасовых в своей карьере в разгроме 43: 3.
«Это были тяжелые пять дней в нападении, — сказал Райан. «Мы недостаточно хорошо бросали мяч, мы недостаточно хорошо управляли мячом».
Патриоты проехали 76 ярдов в семи играх для тачдауна в начале второй четверти.
Дэмиен Харрис выполнил большую часть грязной работы, пробежав четыре раза на 34 ярда и выполнив пас на 9 ярдов, прежде чем Агхолор открылся через середину против перебитого покрытия, вытащил бросок от Джонса и вылетел в конечную зону.
Джонс завершил 22 из 26 на 207 ярдов.
«Это была хорошая командная победа, — сказал квотербек-новичок. «Защита активизировалась и сыграла очень хорошо».
Ван Ной имел два мешка и завершил свою блестящую оборонительную игру возвратом с перехвата на 35 ярдов после приземления от запасного QB Джоша Розена.
Ник Фолк забил голы с игры на 32, 44, 53 и 33 ярда.
Единственный шанс Атланты сыграть на этом поприще появился после того, как А.Дж. Ответный перехват Террелла на 35 ярдов вызвал драйв, который достиг Новой Англии 16 на последней минуте третьей четверти.
На четвертом и первом месте «Соколы» передали мяч Кадри Оллисону, который был переведен из тренировочной команды незадолго до игры. Он был поглощен Патриотами без всякой выгоды.
У Атланты просто не было атакующего удара из-за гибридной звезды Кордаррелл Паттерсон, которая не смогла выйти из-за травмы лодыжки.
Патриоты уделили много внимания новичку тайт-энда Кайлу Питтсу, ограничив выбор в первом раунде тремя уловами на 29 ярдов.
Конечно, любая встреча между этими двумя командами обязательно вызовет воспоминания о величайшем камбэке — и крахе — в истории Суперкубка.В 2017 году «Соколы» упустили преимущество 28-3 в конце третьей четверти и уступили возглавляемым Брэди Патриотам 34-28 в овертайме.
Соколы должны были знать, что они провели долгую ночь, когда лунное затмение произошло после того, как игра была настроена на три часа и 28 минут.
Ага, еще одно напоминание 3-28.
Команда социальных сетей Patriots не смогла удержаться от небольшого тыка, отправив перед игрой твит, в котором говорилось: «Мы не собирались упоминать об этом, но … Вы не можете придумать это.
ЗАВЕРШЕНИЕ
Патриоты не унимались, даже после того, как «Соколы» по сути подняли белый флаг, потянув за собой Райана.
Ван Ной вернулся в зону охвата, чтобы сделать пас, предназначенный Расселу Гейджу, вернув его ТД, завершившему подсчет очков.
Затем «Соколы» отправили квотербека третьего состава Фелейпе Франкса, который получил такое же отношение от защиты Новой Англии.
В своей единственной игре Фрэнкс был перехвачен Адрианом Филлипсом.
«Соколы» стали первой командой с 12 ноября 2000 года, у которой три QB были выбиты в одной игре. В последний раз это произошло, когда Джим Харбо, Райан Лиф и Мозес Морено из Сан-Диего бросили перехват в проигрыше «Дельфинам» со счетом 17-7.
FALCON FOLLIES
Ужасная сцена во второй четверти стала олицетворением наступательных бед Атланты.
На третьем и менее ярда на гонке New England 14, Райан был сброшен Ван Ноем из-за поражения на 13 ярдах.
«Соколы» все еще, казалось, спасали некоторые очки, когда Янгхэ Ку пробил 45-ярдовую игру с игры, но тот был стерт с доски незаконным штрафным ударом на линейном игроке Джейсоне Спрингсе.
Вынужденный снова ударить ногой, 50-ярдовый Ку сильно повернул влево от стойки.
UP NEXT
Patriots: проведите 26 ноября лидирующие AFC Tennessee Titans (8–2) в рамках одной из крупнейших игр года.
Соколы: 26 ноября отправляйтесь в Джексонвилл, чтобы сразиться с ужасными Ягуарами (2-7).
___
Следуйте за Полом Ньюберри в Twitter по адресу https://twitter.